Lịch sử của lý thuyết cạnh tranh
Nếu bạn đọc những gì Peter Drucker đã nói về sự cạnh tranh vào cuối những năm 50 và đầu những năm 60, thì ông ấy thực sự chỉ nói đến việc cạnh tranh về giá cả. Ông ấy hầu như không đơn độc – đó rõ ràng là cách hầu hết các nhà kinh tế học nghĩ về cạnh tranh.
Năm 1979
Đó là ý kiến đã nhận được Michael Porter đã đặt câu hỏi khi, vào năm 1979, ông vạch ra bốn lực lượng cạnh tranh bổ sung trong “Chiến lược định hình các lực lượng cạnh tranh như thế nào”. “Cạnh tranh về giá không thể là tất cả”, ông giải thích với tôi, khi trong quá trình cập nhật tác phẩm quan trọng đó vào năm 2008, tôi đã hỏi ông về nguồn gốc của khuôn khổ năm lực lượng.
Lập luận nổi tiếng
Và vì vậy, ông đã lập luận nổi tiếng, ngoài sự khốc liệt của cạnh tranh về giá giữa các đối thủ trong ngành, mức độ cạnh tranh trong một ngành (tức là mức độ mà người chơi được tự do định giá của mình) phụ thuộc vào khả năng thương lượng của người mua. và của các nhà cung cấp, cũng như mức độ đe dọa của các sản phẩm thay thế và những người mới tham gia. Khi các lực lượng này yếu đi, như trong lĩnh vực phần mềm và nước giải khát, nhiều công ty có lãi. Khi họ mạnh, như trong ngành hàng không và khách sạn, hầu như không có công ty nào kiếm được lợi tức đầu tư hấp dẫn. Chiến lược, theo Porter, là vấn đề tìm ra vị trí tốt nhất của công ty bạn không chỉ liên quan đến áp lực giá cả từ các đối thủ mà còn với tất cả các lực lượng trong môi trường cạnh tranh của bạn.
Trích dẫn
Và đối với nhiều người, có vẻ như đó là từ cuối cùng của chủ đề này. Ví dụ, gần đây vào tháng 3 năm 2015, Rebecca Homkes và Don và Charles Sull đã nói trong “Tại sao Chiến lược Thực thi lại làm sáng tỏ – và Phải làm gì về nó”: “Kể từ tác phẩm nổi tiếng của Michael Porter vào những năm 1980, chúng tôi đã có một định nghĩa rõ ràng và được chấp nhận rộng rãi về chiến lược là gì. “
Nhưng điều đó không chính xác như vậy.
Lý thuyết chiến lược của Porter
Điều thú vị là, suy nghĩ của Porter về định nghĩa chiến lược chỉ được công bố cho đến tháng 11 năm 1996, có nghĩa là 17 năm sau khi anh ấy bùng nổ với bài báo ban đầu về năm lực lượng của mình, ông ấy vẫn cảm thấy cần phải giải quyết câu hỏi một cách rõ ràng.
Trong “Chiến lược là gì”, Porter lập luận chống lại một loạt các quan điểm thay thế, cả cũ và mới, đã được lưu hành trong những năm xen kẽ. Đặc biệt, ông đặt vấn đề với quan điểm rằng chiến lược là vấn đề của:
- Tìm kiếm một vị trí cạnh tranh lý tưởng duy nhất trong một ngành (như cách mà dot-com muốn làm rõ ràng vào thời điểm anh ấy viết bài).
- Đo điểm chuẩn và áp dụng các phương pháp hay nhất (tài liệu tham khảo được che giấu về túi đấm yêu thích của mọi người, In Search of Excellence).
- Gia công phần mềm và hợp tác tích cực để cải thiện hiệu quả (có thể tham chiếu đến “Nguồn gốc của chiến lược, được xuất bản năm 1989 bởi ông ngoại của cố vấn chiến lược, người sáng lập BCG Bruce Henderson).
- Tập trung vào một số yếu tố thành công chính, các nguồn lực quan trọng và năng lực cốt lõi (có thể tham khảo bài báo năm 1990 của C. K. Prahalad và Gary Hamel, “Năng lực cốt lõi của tổ chức”).
- Phản ứng nhanh chóng với những thay đổi cạnh tranh và thị trường không ngừng phát triển (có thể là tham chiếu đến bài báo năm 1995 của Rita McGrath và Ian McMillan về chiến lược đổi mới “Lập kế hoạch theo hướng khám phá”).
Ở cấp độ cơ bản, tất cả các chiến lược dành cho Porter bao gồm hai lựa chọn rất rộng: Làm những gì mọi người khác đang làm (nhưng tốn ít tiền hơn để làm điều đó), hoặc làm điều mà không ai khác có thể làm. Mặc dù một trong hai cách tiếp cận đều có thể thành công, nhưng cả hai đều không tương đương về mặt kinh tế (hoặc, tôi nghĩ, về mặt đạo đức) đối với anh ta. Ông nói, cạnh tranh bằng cách làm những gì mọi người đang làm có nghĩa là cạnh tranh về giá (nghĩa là, học cách trở nên hiệu quả hơn các đối thủ của bạn). Tuy nhiên, điều đó chỉ thu hẹp miếng bánh khi sắp chạm đáy, lợi nhuận của toàn ngành sẽ giảm.
Ngoài ra, bạn có thể mở rộng miếng bánh bằng cách tạo ra một số vị trí bền vững dựa trên lợi thế độc nhất mà bạn tạo ra với một nhóm hoạt động thông minh, tốt nhất là phức tạp và phụ thuộc lẫn nhau (mà một số nhà tư tưởng còn gọi là chuỗi giá trị hoặc mô hình kinh doanh). Sự lựa chọn này rất dễ nhận thấy trong ngành hàng không, nơi mà hầu hết các hãng hàng không đều “cạnh tranh để trở thành hãng hàng không tốt nhất”, như Porter nói, tranh nhau miếng bánh rất keo kiệt, trong khi Southwest, trong số một số hãng hàng không khác, đã xây dựng các doanh nghiệp có lợi hơn nhiều. với một cách tiếp cận hoàn toàn khác, nhắm mục tiêu đến một khách hàng khác (ví dụ: những người có thể định hướng) với một tập hợp các hoạt động phụ thuộc lẫn nhau hiệu quả một cách khéo léo, do đó mở rộng toàn bộ thị trường.
Nhìn sâu vào trong một chiến lược
Một chuyến tham quan bằng bất kỳ biện pháp nào, “Chiến lược là gì?” chắc chắn là cần đọc cho tất cả các chiến lược gia. Nhưng nó còn lâu mới đến từ cuối cùng. Có lẽ người ta có thể phân chia hữu ích vũ trụ rộng lớn của các ý tưởng chiến lược tiếp theo thành những ý tưởng tập trung vào:
- Làm một cái gì đó mới.
- Xây dựng dựa trên những gì bạn đã làm.
- Phản ứng một cách cơ hội với những khả năng mới xuất hiện.
Sau đó, trong trại làm điều gì đó mới, sẽ được tìm thấy công việc của Chan Kim và Renée Mauborgne về việc tìm kiếm hoặc tạo ra các thị trường mới không bị thử thách, được trình bày lần đầu vào năm 1999 trong “Tạo không gian thị trường mới”, và tiếp tục được bổ sung vào năm 2004 trong cuốn “cổ điển bây giờ” Chiến lược Đại dương xanh, ”cũng như tác phẩm nổi tiếng năm 2007 của Alvin Roth về“ Nghệ thuật thiết kế thị trường ”, và Clay Christensen, Henning Kagermann, và“ Sáng tạo lại mô hình kinh doanh của bạn ”của Mark Johnson. Các chiến lược chuyển đổi cũng vậy dựa trên việc xem xét lại công ty của bạn hoặc chuỗi giá trị trong ngành của bạn. Chúng không chỉ bao gồm phần lớn công việc của Porter mà còn bao gồm “Khám phá những điểm mới của sự khác biệt” của Ian MacMillan và Rita McGrath.
Trong phần xây dựng về những gì bạn đã làm tốt, hội trại là “Tìm kiếm công việc kinh doanh cốt lõi tiếp theo của bạn,” của cố vấn Bain Chris Zook và “Tăng trưởng bên ngoài cốt lõi”, (về các động thái gần kề) của Zook và đồng nghiệp James Allen, cũng như “ Cạnh tranh về Tài nguyên, ”của David Collis và Cynthia Montgomery. Cũng trong danh mục này có vô số bài báo về phản ứng cạnh tranh, bao gồm “Hardball: Năm chiến lược giết người để gây khó khăn trong cuộc thi” của Rob Lachenauer và George Stalk và bài báo đồng hành của nó là “Curveball: Chiến lược đánh lừa đối thủ”. Và ở đây bạn cũng có thể tìm thấy các bài viết về cách tự bảo vệ mình trước những kẻ phá rối, như “Đế chế tấn công trở lại: Chiến lược phản cách mạng cho các nhà lãnh đạo ngành” và “Sống sót sau sự cố”, trong đó Clay Christensen và Max Wessel trình bày chi tiết một cách có hệ thống để xác định thời điểm quá sớm để từ bỏ công việc kinh doanh của bạn cho một kẻ phá vỡ.
Thật hấp dẫn khi nghĩ rằng trại thứ ba – phản ứng một cách cơ hội với các khả năng mới xuất hiện – thể hiện suy nghĩ gần đây nhất của lĩnh vực này. Nhưng trên thực tế, công trình của McGrath và McMillan về lập kế hoạch theo hướng khám phá đã được giới thiệu lần đầu tiên cách đây 20 năm, và trại này bao gồm các phần chiến lược linh hoạt cổ điển khác có từ những năm 1990, bao gồm “Chiến lược như một danh mục đầu tư của các lựa chọn thực tế” của Tim Luehrman. và “Chiến lược Judo” của David Yoffie và Michael Cusomano. Nó cũng bao gồm “Ngừng lập kế hoạch: Bắt đầu đưa ra quyết định” của Michael Mankins và Richard Steel gần đây hơn, đã tạo nên trường hợp cho các chu kỳ lập kế hoạch chiến lược liên tục. Và cuối cùng, nó bao gồm nhiều cách tiếp cận khác nhau để điều hành các công ty đã thành danh như thể họ mới thành lập, chẳng hạn như “Tại sao khởi nghiệp tinh gọn lại thay đổi mọi thứ” của Steven Blank từ năm ngoái.
Hãy xem xét sự phong phú của các ý tưởng trong cả ba phe và thật khó để đồng ý rằng chiến lược chỉ dẫn đến một sự lựa chọn nản lòng giữa “làm điều gì đó nguyên bản đến mức không ai có thể sao chép bạn” và “chiến đấu đến chết với các đối thủ của bạn qua chiếc bánh. ” Lấy tất cả sự đa dạng và phức tạp của nó, nhóm tác phẩm này cho thấy không phải địa hình đáng sợ của nguy cơ cạnh tranh mà là cơ hội mở rộng – đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, toàn cầu hóa và tốc độ thay đổi đang gia tăng nhanh chóng, vẫn không ngừng thông minh những cách mới để kiếm tiền, đánh bại đối thủ và thúc đẩy bàn tay vô hình của Adam Smith hướng tới các doanh nghiệp thực sự hiệu quả và có lợi nhuận.
Tác giả: Andrea Ovans, cựu biên tập viên cấp cao tại Harvard Business Review
