Nhiều doanh nghiệp SMEs đã bắt đầu xây dựng bộ máy tổ chức — và vẫn không ra kết quả mong muốn. Sau nhiều tháng đầu tư thời gian và nguồn lực, tổ chức vẫn vận hành gần như cũ: nhân viên vẫn phụ thuộc vào chủ, các bộ phận vẫn thiếu phối hợp, và những vấn đề cũ vẫn lặp lại dưới hình thức mới.
Trong những trường hợp này, vấn đề thường không phải là thiếu nỗ lực hay thiếu thiện chí. McKinsey, trong các nghiên cứu về organizational transformation, ghi nhận rằng phần lớn các nỗ lực tái cơ cấu tổ chức không đạt kết quả kỳ vọng — và nguyên nhân thường không phải là thiếu nguồn lực mà là sai lầm trong cách tiếp cận. Thiết kế tổ chức là một chuyên môn với những nguyên tắc cụ thể — và vi phạm những nguyên tắc đó, dù vô tình, thường dẫn đến kết quả kém bất kể nỗ lực đầu tư.
Dưới đây là bảy sai lầm phổ biến nhất được các nghiên cứu quản trị ghi nhận trong quá trình xây dựng bộ máy tổ chức tại SMEs.
Vì sao xây bộ máy đúng khó hơn xây bộ máy?
Thiết kế tổ chức là chuyên môn — không phải kết quả của kinh nghiệm vận hành
Một trong những giả định ngầm phổ biến nhất trong cộng đồng doanh nghiệp là: người điều hành tổ chức tốt sẽ biết cách thiết kế tổ chức tốt. Kinh nghiệm vận hành chắc chắn có giá trị — nhưng thiết kế tổ chức đòi hỏi một bộ kiến thức và kỹ năng khác biệt: khả năng nhìn tổ chức như một hệ thống, hiểu mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành, và đưa ra các lựa chọn thiết kế có căn cứ thay vì dựa trên trực giác.
Galbraith nhấn mạnh rằng thiết kế tổ chức kém thường không phải vì người thiết kế thiếu thông minh hay thiếu nỗ lực — mà vì họ không có khuôn khổ để nhìn thấy những gì mình đang bỏ qua. Và những gì bị bỏ qua trong thiết kế tổ chức thường chính xác là những yếu tố quyết định liệu bộ máy có hoạt động hay không.
McKinsey: Phần lớn nỗ lực tái cơ cấu không đạt kết quả vì mang tính hệ thống
McKinsey ghi nhận rằng tỷ lệ các chương trình chuyển đổi tổ chức không đạt kết quả kỳ vọng dao động từ 60% đến 70% — và con số này không thay đổi đáng kể qua nhiều thập kỷ nghiên cứu. Phân tích nguyên nhân cho thấy phần lớn không phải do thiếu nguồn lực hay thiếu cam kết từ lãnh đạo, mà do một số sai lầm có tính lặp lại trong cách tiếp cận thiết kế và triển khai.
7 Sai lầm được ghi nhận trong các nghiên cứu
Sai lầm 1 — Vẽ sơ đồ tổ chức trước khi định nghĩa vai trò và trách nhiệm
Đây là sai lầm phổ biến nhất và có tính nền tảng nhất. Khi nhiều doanh nghiệp quyết định “xây bộ máy,” hành động đầu tiên thường là ngồi xuống và vẽ sơ đồ tổ chức: phân chia phòng ban, xác định cấp bậc, và vẽ các đường báo cáo. Kết quả là một tài liệu trực quan đẹp mắt — nhưng thường không giải quyết được vấn đề thực sự.
Mintzberg chỉ ra rằng sơ đồ tổ chức mô tả cấu trúc quyền lực hình thức — ai báo cáo cho ai — nhưng không mô tả điều quan trọng hơn: các cơ chế phối hợp thực tế giúp công việc được hoàn thành. Phần lớn công việc trong tổ chức không diễn ra theo chiều dọc của sơ đồ — nó diễn ra theo chiều ngang, giữa các bộ phận và vai trò có cùng cấp bậc. Và chính chiều ngang đó — ai phối hợp với ai, theo quy trình nào, với quyền hạn như thế nào — là thứ sơ đồ tổ chức không thể hiện được.
Galbraith đề xuất thứ tự đúng: trước tiên định nghĩa rõ vai trò — đầu ra kỳ vọng, phạm vi quyền hạn, và các mối quan hệ phối hợp chính — rồi mới thiết kế cấu trúc để hỗ trợ các vai trò đó. Khi thứ tự này bị đảo ngược, doanh nghiệp xây cấu trúc trước rồi cố nhồi nhét vai trò vào trong đó — và kết quả thường là cấu trúc không phục vụ công việc thực tế.
Sai lầm 2 — Sao chép cấu trúc của doanh nghiệp lớn mà không điều chỉnh
Khi không có khuôn mẫu rõ ràng, nhiều chủ doanh nghiệp SMEs tìm đến những gì họ quan sát được ở các doanh nghiệp lớn hoặc thành công hơn: cấu trúc phòng ban của một tập đoàn, hệ thống KPI của một công ty đa quốc gia, hay quy trình vận hành của một doanh nghiệp cùng ngành có quy mô lớn hơn. Đây là điểm khởi đầu tự nhiên — nhưng thường dẫn đến kết quả không như kỳ vọng.
Chandler đã lập luận từ nhiều thập kỷ trước rằng cấu trúc tổ chức phải được thiết kế để thực thi chiến lược cụ thể của doanh nghiệp — không phải sao chép từ bất kỳ mẫu hình nào khác. Một cấu trúc phù hợp với doanh nghiệp A không tự động phù hợp với doanh nghiệp B, dù hai doanh nghiệp hoạt động trong cùng ngành và có cùng quy mô. Chiến lược khác nhau, giai đoạn phát triển khác nhau, và bối cảnh vận hành khác nhau đều đòi hỏi những lựa chọn thiết kế khác nhau.
Galbraith nhấn mạnh rằng sao chép cấu trúc mà không hiểu logic thiết kế đằng sau nó thường dẫn đến việc áp dụng hình thức mà không có chức năng — tổ chức có sơ đồ trông giống doanh nghiệp lớn nhưng vẫn vận hành như doanh nghiệp nhỏ.
Sai lầm 3 — Xây bộ máy cho quy mô hiện tại thay vì giai đoạn tiếp theo
BCG, trong các nghiên cứu về thiết kế tổ chức cho doanh nghiệp tăng trưởng, chỉ ra một trong những sai lầm có tính chu kỳ nhất: doanh nghiệp xây bộ máy để giải quyết vấn đề hiện tại, và bộ máy đó lạc hậu ngay tại thời điểm hoàn thành vì doanh nghiệp đã tăng trưởng trong quá trình xây dựng.
Nguyên tắc BCG khuyến nghị — “designing for the next stage” — đòi hỏi người lãnh đạo phải có khả năng hình dung tổ chức ở trạng thái tương lai và thiết kế ngược lại từ đó. Một doanh nghiệp hiện có 25 người và có kế hoạch đạt 60 người trong 18 tháng tới cần xây bộ máy cho 60 người — không phải bộ máy tốt nhất cho 25 người. Sự khác biệt không chỉ là về quy mô — nó là về loại cơ chế phối hợp, cấp độ phân quyền, và hệ thống đo lường cần thiết ở hai quy mô khác nhau.
Sai lầm 4 — Tập trung vào cấu trúc hình thức mà bỏ qua cơ chế phối hợp thực tế
Đây là hệ quả trực tiếp của sai lầm đầu tiên, nhưng đủ phổ biến và đủ tốn kém để được đề cập riêng. Nhiều doanh nghiệp đầu tư đáng kể vào việc thiết kế cấu trúc hình thức — sơ đồ tổ chức, phân cấp quản lý, mô tả công việc — nhưng bỏ qua câu hỏi quan trọng hơn: các bộ phận và vai trò này thực sự phối hợp với nhau như thế nào?
Galbraith lập luận rằng trong môi trường kinh doanh hiện đại, phần lớn giá trị được tạo ra không phải bên trong từng bộ phận mà ở ranh giới giữa các bộ phận — nơi Sales gặp Marketing, nơi Vận hành gặp Kinh doanh, nơi Sản phẩm gặp Khách hàng. Khi các ranh giới này không được thiết kế rõ ràng — ai chịu trách nhiệm gì tại điểm giao thoa, quyết định được đưa ra theo cơ chế nào, thông tin được chia sẻ theo quy trình nào — xung đột và kém hiệu quả là kết quả tất yếu, bất kể từng bộ phận được xây dựng tốt đến đâu.
Sai lầm 5 — Phân quyền mà không xây dựng năng lực quản lý tương ứng
Một trong những bước chuyển đổi quan trọng nhất trong vòng đời SMEs là chuyển từ mô hình quản lý tập trung — mọi thứ qua người sáng lập — sang mô hình phân quyền với đội ngũ quản lý cấp trung. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp thực hiện bước chuyển này theo cách tạo ra vấn đề mới thay vì giải quyết vấn đề cũ: họ phân quyền mà không đảm bảo người nhận quyền có năng lực để sử dụng nó hiệu quả.
Gallup ghi nhận rằng một trong những sai lầm phổ biến nhất trong phát triển tổ chức là thăng chức nhân viên giỏi lên vị trí quản lý mà không trang bị cho họ kỹ năng quản lý. Nhân viên giỏi trong vai trò chuyên môn không tự động trở thành quản lý hiệu quả — đây là hai bộ kỹ năng khác nhau đòi hỏi sự phát triển riêng biệt. Khi phân quyền xảy ra mà không có đầu tư tương ứng vào năng lực quản lý, kết quả thường là: người được thăng chức bị quá tải, chất lượng quyết định giảm, và chủ doanh nghiệp cuối cùng phải can thiệp nhiều hơn so với trước khi phân quyền.
Sai lầm 6 — Xây bộ máy tách rời khỏi chiến lược
Alfred Chandler đúc kết nguyên lý nổi tiếng “Structure follows strategy” từ nghiên cứu lịch sử các tập đoàn công nghiệp Mỹ. Nhưng trong thực tế vận hành của nhiều SMEs, nguyên lý này thường bị vi phạm theo một cách tinh tế: bộ máy được xây dựng như một dự án độc lập — tách rời khỏi câu hỏi chiến lược doanh nghiệp đang ở giai đoạn nào và đang cần thực thi điều gì.
Kết quả là bộ máy được xây dựng để giải quyết các vấn đề vận hành hiện tại — xung đột nội bộ, quyết định chậm, phối hợp kém — mà không được thiết kế để hỗ trợ chiến lược tăng trưởng tiếp theo. Đây là lý do tại sao nhiều doanh nghiệp xây xong bộ máy rồi nhận ra nó không phục vụ được hướng đi mà họ muốn phát triển — và phải làm lại một phần hoặc toàn bộ trong thời gian ngắn.
Galbraith, trong Star Model, nhấn mạnh rằng chiến lược là yếu tố đầu tiên và chi phối tất cả các yếu tố còn lại trong thiết kế tổ chức. Câu hỏi “Bộ máy này cần hỗ trợ chiến lược nào?” phải được trả lời trước câu hỏi “Bộ máy này nên trông như thế nào?”
Sai lầm 7 — Coi xây bộ máy là dự án một lần thay vì năng lực cần liên tục phát triển
Đây có lẽ là sai lầm có tính chiến lược nhất trong danh sách này. Nhiều doanh nghiệp tiếp cận việc xây bộ máy như một dự án có điểm bắt đầu và điểm kết thúc: thuê tư vấn, viết JD, vẽ sơ đồ, triển khai quy trình — xong. Tư duy này không chỉ không chính xác mà còn tạo ra kỳ vọng sai lầm dẫn đến thất vọng khi tổ chức tiếp tục phát triển và bộ máy cần được điều chỉnh.
Mintzberg lập luận rằng tổ chức là hệ thống sống — nó liên tục thay đổi theo môi trường, chiến lược, và quy mô. Bộ máy tổ chức không phải là cơ sở hạ tầng được xây một lần rồi để đó — nó cần được xem xét, điều chỉnh, và đôi khi tái thiết kế khi bối cảnh thay đổi. Greiner mô tả mỗi giai đoạn tăng trưởng đòi hỏi một mô hình quản trị khác nhau — và sự chuyển đổi giữa các mô hình đó không phải là sự cố cần tránh mà là quá trình bình thường của một tổ chức đang phát triển.
BCG gọi đây là “organizational agility” — khả năng của tổ chức trong việc tự điều chỉnh khi môi trường thay đổi — và xác định đây là một trong những năng lực cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp trong bối cảnh hiện đại. Đây không phải năng lực được xây dựng qua một dự án — nó được xây dựng qua thực hành liên tục.
Điểm chung của 7 sai lầm này
Phần lớn xuất phát từ việc nhìn bộ máy như công cụ thay vì hệ thống
Nhìn lại bảy sai lầm trên, một mẫu hình chung xuất hiện: phần lớn đều bắt nguồn từ việc tiếp cận bộ máy tổ chức như một tập hợp các công cụ riêng lẻ — sơ đồ tổ chức, JD, quy trình, KPI — thay vì như một hệ thống tích hợp mà các yếu tố cần nhất quán với nhau và với chiến lược của doanh nghiệp.
Galbraith tổng kết điều này trong Star Model: sai lầm phổ biến nhất trong thiết kế tổ chức không phải là xây dựng các yếu tố kém — mà là xây dựng các yếu tố tốt nhưng không nhất quán với nhau. Và sự không nhất quán đó — giữa cấu trúc và chiến lược, giữa quyền hạn và trách nhiệm, giữa KPI cục bộ và mục tiêu chung — là nguồn gốc của phần lớn vấn đề tổ chức mà doanh nghiệp gặp phải sau khi đã đầu tư đáng kể vào việc xây bộ máy.
Bộ máy tổ chức cần được thiết kế theo nguyên tắc — không phải theo trực giác
McKinsey nhấn mạnh rằng các quyết định thiết kế tổ chức quan trọng nhất — cơ chế phân quyền, thiết kế vai trò, cơ chế phối hợp liên bộ phận, hệ thống đo lường — đều có hệ quả lan rộng trong toàn tổ chức và thường rất tốn kém để thay đổi sau khi đã được triển khai. Điều này đòi hỏi những quyết định đó phải được đưa ra dựa trên nguyên tắc thiết kế rõ ràng — không phải dựa trên những gì cảm thấy hợp lý tại thời điểm đó.
Kết luận
Bảy sai lầm trên không phải danh sách của những điều không thể tránh khỏi. Chúng là những mẫu hình có thể nhận biết được, và quan trọng hơn, có thể phòng ngừa được — nếu người lãnh đạo tiếp cận việc xây dựng bộ máy tổ chức với tư duy hệ thống thay vì tư duy công cụ, với định hướng chiến lược thay vì phản ứng với vấn đề hiện tại, và với cam kết dài hạn thay vì kỳ vọng về một giải pháp một lần.
Như Galbraith tổng kết: thiết kế tổ chức không phải là việc tìm ra cấu trúc hoàn hảo. Đó là việc liên tục điều chỉnh hệ thống để đảm bảo nó phục vụ chiến lược của doanh nghiệp — ở giai đoạn này và ở giai đoạn tiếp theo.
