Có một câu hỏi mà hầu hết các chủ doanh nghiệp chưa bao giờ thực sự trả lời trước khi bắt đầu cuộc chiến giá: nếu đối thủ giảm thêm một lần nữa, tôi sẽ làm gì?
Nếu câu trả lời là “giảm theo” – thì câu hỏi tiếp theo là: và nếu họ lại giảm tiếp? Thực tế là phần lớn các doanh nghiệp bước vào cạnh tranh giá mà không có câu trả lời cho chuỗi câu hỏi đó. Họ chỉ phản ứng với áp lực trước mắt, từng bước một, cho đến khi nhận ra mình đã đi quá xa để quay lại – nhưng cũng chưa đến đâu để dừng lại.
Cuộc đua xuống đáy không bắt đầu bằng một quyết định chiến lược
Hầu hết các cuộc chiến giá không được lên kế hoạch. Chúng bắt đầu bằng một phản ứng nhỏ, có vẻ hợp lý vào thời điểm đó: một đối thủ tung ra chương trình khuyến mãi, doanh số chậm lại trong một tháng, hay một khách hàng lớn đe dọa chuyển sang nhà cung cấp rẻ hơn. Doanh nghiệp điều chỉnh giá – chỉ một lần, chỉ tạm thời – và bắt đầu một chuỗi phản ứng dây chuyền mà không bên nào thực sự kiểm soát được.
Nhà kinh tế học người Áo Friedrich Hayek từng mô tả một số quá trình thị trường là “spontaneous order” – trật tự tự phát, không do ai thiết kế nhưng lại vận hành theo logic riêng của nó. Cuộc đua giá có thể hiểu theo nghĩa đó: không ai muốn kết quả cuối cùng, nhưng mỗi bước nhỏ đều có vẻ hợp lý khi đứng một mình. Và tập hợp của những bước hợp lý đó tạo ra một kết quả mà không ai lựa chọn – và thường không ai có lợi.
Tại sao cuộc đua giá gần như không có điểm dừng tự nhiên?
1. Ngưỡng đau của mỗi bên không ai nhìn thấy được
Trong bất kỳ cuộc cạnh tranh giá nào, điểm dừng lý thuyết là khi một bên chạm đến chi phí – không thể giảm thêm mà không lỗ. Nhưng vấn đề là không bên nào biết ngưỡng đau của bên kia là bao nhiêu. Đối thủ có thể đang lỗ và cố tình bán phá giá để chiếm thị phần – hoặc họ có cấu trúc chi phí hiệu quả hơn và vẫn còn dư địa để giảm tiếp. Bạn không biết, và họ cũng không muốn bạn biết.
Sự bất cân xứng thông tin này tạo ra một trò chơi đặc biệt nguy hiểm, gần giống với cái mà lý thuyết trò chơi (game theory) gọi là “war of attrition” – cuộc chiến tiêu hao: hai bên đều chịu đựng, chờ xem ai gục trước. Bên có nguồn lực dự phòng lớn hơn – không nhất thiết là bên có sản phẩm tốt hơn – thường là bên sống sót. Đây là lý do tại sao các doanh nghiệp lớn đôi khi cố tình kích động cuộc chiến giá với đối thủ nhỏ hơn: không phải để kiếm lời từ cuộc chiến đó, mà để loại đối thủ ra khỏi thị trường.
2. Khách hàng nhanh chóng tái định nghĩa kỳ vọng giá
Một trong những hậu quả ít được tính đến nhất của việc giảm giá là tác động lên nhận thức dài hạn của khách hàng. Khi giá thấp hơn tồn tại đủ lâu – dù chỉ vài tháng – nó trở thành điểm tham chiếu mới trong tâm trí khách hàng. Mức giá cũ, dù hợp lý và có cơ sở, giờ đây cảm thấy “đắt” – không phải vì giá trị sản phẩm giảm đi, mà vì ngưỡng kỳ vọng đã bị dịch chuyển.
Điều này tạo ra một cái bẫy không đối xứng: giảm giá dễ hơn tăng giá rất nhiều. Về mặt tâm lý, khách hàng trải nghiệm việc tăng giá trở lại như một sự mất mát – và như Daniel Kahneman đã chỉ ra, nỗi đau của mất mát lớn gấp đôi niềm vui của được nhận. Doanh nghiệp muốn thoát khỏi vòng xoáy giá thấp phải đối mặt không chỉ với phản ứng của đối thủ mà còn với sức kháng cự tâm lý của chính khách hàng họ đang phục vụ.
3. Áp lực ngắn hạn luôn lấn át tư duy dài hạn
Ngay cả khi chủ doanh nghiệp hiểu rõ về mặt lý trí rằng cuộc đua giá không có lợi về dài hạn, áp lực ngắn hạn – doanh số tháng này, dòng tiền tuần này, áp lực từ đội kinh doanh – thường mạnh hơn. Đây không phải là sự thiếu tư duy chiến lược. Đây là cơ chế tâm lý bình thường mà các nhà kinh tế học hành vi gọi là “hyperbolic discounting”: con người có xu hướng đánh giá thấp hơn những hậu quả xảy ra trong tương lai xa so với những lợi ích hoặc đau đớn xảy ra ngay bây giờ.
Kết quả là mỗi lần giảm giá đều có vẻ hợp lý khi nhìn riêng lẻ – nhưng tập hợp của chúng tạo ra một quỹ đạo chiến lược không ai thực sự chọn.
4. Cấu trúc chi phí ngầm bắt đầu bị xói mòn
Đây là hậu quả ít nhìn thấy nhất nhưng nghiêm trọng nhất của cạnh tranh giá kéo dài. Khi biên lợi nhuận co lại, doanh nghiệp bắt đầu – thường là không có ý thức rõ ràng – cắt giảm những khoản đầu tư không tạo ra doanh thu ngay lập tức: đào tạo nhân viên, cải tiến quy trình, nghiên cứu sản phẩm mới, chăm sóc khách hàng ở tầng sâu hơn.
Những cắt giảm này không gây ra vấn đề ngay. Nhưng sau sáu tháng, một năm, hai năm – chất lượng thực sự bắt đầu suy giảm, dịch vụ trở nên kém nhất quán, và đội ngũ giỏi dần rời đi vì không còn đủ nguồn lực để làm tốt công việc của họ. Lúc đó, doanh nghiệp không chỉ đang bán giá thấp – họ đang bán sản phẩm kém hơn với giá thấp hơn, và vẫn đang thua trong cuộc đua đó.
Điểm dừng thực sự nằm ở đâu?
Sự thật không mấy dễ chịu là: cuộc đua giá không có điểm dừng tự nhiên từ bên trong. Nó chỉ dừng lại khi một trong ba điều xảy ra: một bên sụp đổ và rút khỏi thị trường; thị trường bị tái cấu trúc bởi một tác nhân bên ngoài – quy định mới, công nghệ đột phá, hoặc người chơi hoàn toàn mới với mô hình kinh doanh khác; hoặc một bên chủ động thoát ra bằng cách định vị lại bản thân trên một trục cạnh tranh khác.
Chỉ có lựa chọn thứ ba là có thể kiểm soát được – và nó đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện một quyết định ngược chiều với mọi áp lực ngắn hạn đang tác động vào họ: ngừng cạnh tranh trên giá trước khi họ thực sự không còn khả năng cạnh tranh trên bất cứ điều gì khác.
Thoát khỏi vòng xoáy – không phải bằng cách tăng giá, mà bằng cách thay đổi cuộc chơi
Thoát khỏi cuộc đua giá không có nghĩa là tuyên bố tăng giá và hy vọng khách hàng chấp nhận. Đó là một sai lầm thường gặp – và thường thất bại. Thoát ra có nghĩa là xây dựng lại cơ sở lý do tại sao khách hàng chọn bạn, sao cho giá không còn là tiêu chí cạnh tranh chính yếu nữa.
Điều đó có thể đến từ nhiều hướng khác nhau tùy vào ngành và bối cảnh: chuyên biệt hóa sâu hơn vào một phân khúc khách hàng cụ thể thay vì phục vụ tất cả; xây dựng những yếu tố dịch vụ hoặc trải nghiệm mà đối thủ giá rẻ không thể hoặc không muốn đầu tư vào; tạo ra chi phí chuyển đổi có giá trị thực – không phải rào cản nhân tạo, mà là sự tích hợp thực sự vào quy trình và thói quen của khách hàng đến mức rời đi có chi phí thực.
Không có con đường nào trong số đó là dễ dàng hay nhanh chóng. Nhưng tất cả đều có điểm kết thúc – không giống như cuộc đua giá, vốn chỉ kết thúc khi không còn gì để mất.
Nếu ngay lúc này đối thủ giảm giá thêm 10%, phản ứng đầu tiên của bạn là gì – và phản ứng đó xuất phát từ chiến lược hay từ phản xạ? Trong ba năm gần đây, biên lợi nhuận của bạn đang đi theo hướng nào – và nếu xu hướng đó tiếp tục thêm ba năm nữa, doanh nghiệp sẽ ở đâu? Và câu hỏi có lẽ quan trọng nhất: nếu bạn không thể cạnh tranh bằng giá thấp hơn nữa vào ngày mai, bạn còn lại gì để khách hàng chọn bạn?
Câu trả lời cho câu hỏi cuối cùng đó chính là thứ duy nhất có giá trị bảo vệ trong dài hạn. Doanh nghiệp nào tìm ra câu trả lời đó – và bắt đầu xây dựng nó trước khi bị buộc phải làm vậy – sẽ là doanh nghiệp không cần tham gia vào cuộc đua mà không ai thực sự thắng.
Tác giả: Nhóm nghiên cứu Bess&Company
