Mỗi năm, vào khoảng tháng 11 và tháng 12, hầu hết các phòng nhân sự bắt đầu chịu áp lực quen thuộc: tính toán ngân sách thưởng, cân đối với kết quả kinh doanh, rồi tìm cách phân bổ sao cho “công bằng” và “không ai phàn nàn”. Đây là một bài toán mà phần lớn doanh nghiệp giải theo quán tính – năm ngoái thưởng bao nhiêu tháng, năm nay cố gắng duy trì hoặc nhỉnh hơn một chút. Ít ai dừng lại để hỏi câu hỏi căn bản hơn: khoản tiền này đang thực sự làm gì cho tổ chức?
Thưởng cuối năm không phải là động lực – nó là kỳ vọng
Có một sự khác biệt quan trọng giữa thứ tạo ra động lực và thứ tạo ra kỳ vọng. Động lực thúc đẩy hành vi – nó khiến người ta làm nhiều hơn, tốt hơn, chủ động hơn. Kỳ vọng thì khác: khi được đáp ứng, nó không tạo ra sự hài lòng đặc biệt nào. Khi không được đáp ứng, nó tạo ra sự bất mãn rõ rệt.
Thưởng cuối năm, ở hầu hết các tổ chức, đã dịch chuyển hoàn toàn sang vùng kỳ vọng. Nhân viên không làm việc chăm chỉ hơn trong năm vì biết sẽ có thưởng cuối năm – họ xem khoản thưởng đó là một phần đương nhiên của tổng thu nhập, và phản ứng dữ dội khi nó bị cắt giảm. Đây chính xác là cơ chế mà nhà tâm lý học Daniel Kahneman mô tả trong lý thuyết triển vọng (Prospect Theory): nỗi đau khi mất đi một khoản tiền lớn hơn nhiều so với niềm vui khi nhận được cùng khoản tiền đó. Một khi thưởng cuối năm đã trở thành “lệ”, việc cắt giảm nó sẽ tạo ra tổn thất cảm xúc không cân xứng – bất kể lý do kinh doanh có hợp lý đến đâu.
Đây là lý do tại sao rất nhiều chủ doanh nghiệp thành thật thừa nhận trong các cuộc trò chuyện riêng: “Tôi không dám cắt thưởng, dù năm nay kinh doanh không tốt.” Không phải vì họ không có lý do kinh doanh hợp lệ. Mà vì họ biết rõ cái giá phải trả – về mặt tinh thần nội bộ và nguy cơ nhân sự nghỉ việc – sẽ đắt hơn khoản tiền họ tiết kiệm được.
Vì sao thưởng cuối năm hiếm khi cải thiện hiệu suất thực sự?
1. Khoảng cách thời gian phá vỡ mối liên hệ nhân quả
Động lực hoạt động hiệu quả nhất khi phần thưởng gắn chặt với hành vi cụ thể – về mặt thời gian lẫn về mặt nhân quả. Nhưng thưởng cuối năm, theo định nghĩa, là phần thưởng đến sau hành vi từ ba đến mười hai tháng. Não bộ con người không được thiết kế để duy trì động lực hành vi dựa trên phần thưởng xa đến vậy – đặc biệt khi mức thưởng còn chưa rõ ràng trong suốt quá trình làm việc.
Nhân viên không thức khuya hoàn thành dự án vào tháng Sáu vì nghĩ đến khoản thưởng tháng Mười Hai. Họ làm vậy vì trách nhiệm trước mắt, vì đồng nghiệp, vì cái tôi nghề nghiệp – hoặc vì văn hóa tổ chức khuyến khích điều đó. Thưởng cuối năm không phải nguyên nhân của những hành vi đó.
2. Cơ chế phân bổ thường không phản ánh đóng góp thực tế
Ở phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, thưởng cuối năm được tính theo một công thức khá đồng đều: mấy tháng lương cơ bản, điều chỉnh đôi chút theo cảm nhận chủ quan của quản lý. Kết quả là người làm xuất sắc và người làm ở mức chấp nhận được nhận không quá khác nhau – và cả hai đều biết điều đó.
Khi phần thưởng không phân biệt được đóng góp thực chất, nó không gửi tín hiệu gì có ý nghĩa về hành vi nào được tổ chức coi trọng. Thay vào đó, nó vô tình truyền đi một thông điệp ngầm: làm tốt hay làm vừa đủ cũng không tạo ra sự khác biệt đáng kể – vậy thì tại sao phải nỗ lực hơn?
3. Nó giải quyết nhu cầu sai
Như đã phân tích trong bài viết trước về mối quan hệ giữa lương và hiệu suất, con người có ba nhu cầu tâm lý cốt lõi trong công việc: năng lực, tự chủ và kết nối với ý nghĩa lớn hơn. Thưởng cuối năm không đáp ứng bất kỳ nhu cầu nào trong số đó. Nó là một giao dịch tài chính – và như mọi giao dịch tài chính, tác động cảm xúc của nó sẽ phai nhạt rất nhanh sau khi tiền vào tài khoản.
Nghiên cứu của Cornell University cho thấy hầu hết nhân viên quay trở lại mức độ hài lòng ban đầu trong vòng vài tuần sau khi nhận thưởng lớn. Trong khi đó, một lời ghi nhận thực sự có ý nghĩa – được đưa ra đúng lúc, đúng cách, trước đúng người – có thể tạo ra tác động cảm xúc kéo dài hàng tháng.
Thưởng cuối năm nên tồn tại dưới hình thức nào?
Câu trả lời không phải là xóa bỏ thưởng cuối năm. Đó sẽ là một sai lầm về quản trị kỳ vọng – và về lòng tin. Câu trả lời là thiết kế lại mục đích và cơ chế của nó để nó thực sự làm được điều mà doanh nghiệp kỳ vọng.
Có ba hướng mà các tổ chức tiến bộ đang áp dụng. Thứ nhất là tách biệt phần thưởng nền và phần thưởng hiệu suất – một phần cố định mang tính chia sẻ thành quả chung của cả tổ chức, và một phần biến động gắn với đóng góp thực sự có thể đo lường được của từng cá nhân. Thứ hai là tăng tần suất ghi nhận trong năm thay vì dồn tất cả vào một lần cuối năm – thưởng theo quý, theo dự án, hay thậm chí những hình thức ghi nhận phi tài chính kịp thời có thể tạo ra tác động hành vi mạnh hơn nhiều. Thứ ba là làm cho tiêu chí trở nên minh bạch từ đầu năm – khi nhân viên biết chính xác hành vi và kết quả nào sẽ được thưởng ra sao, khoản thưởng đó mới thực sự có khả năng định hướng hành vi trong suốt năm.
Trước mùa thưởng năm nay, có ba câu hỏi đáng để ngồi lại và trả lời thật sự: Nếu tôi thông báo rằng năm nay không có thưởng cuối năm – dù có lý do kinh doanh rõ ràng – tôi dự đoán điều gì sẽ xảy ra? Câu trả lời cho câu hỏi đó sẽ nói lên rất nhiều về việc khoản thưởng này đang là động lực hay đang là con tin. Tiếp theo: nhân viên của tôi có biết rõ họ cần làm gì, đạt kết quả gì, để nhận được mức thưởng cao nhất không – hay con số cuối năm phần lớn vẫn là bất ngờ? Và cuối cùng: trong suốt năm qua, tôi đã ghi nhận đóng góp của nhân viên bằng những hình thức nào ngoài tiền?
Thưởng cuối năm là công cụ – không phải chiến lược. Như mọi công cụ, giá trị của nó không nằm ở bản thân nó, mà nằm ở việc nó được sử dụng có chủ đích hay không. Doanh nghiệp dùng nó như một thói quen sẽ mãi tự hỏi tại sao chi nhiều mà không thấy khác biệt. Doanh nghiệp dùng nó như một phần trong hệ thống ghi nhận và tạo động lực được thiết kế có chủ đích sẽ thấy mỗi đồng thưởng đang làm đúng việc của nó.
Tác giả: Nhóm nghiên cứu Bess&Company
