Tính liên kết giữa các cấp chiến lược
Trong nhiều doanh nghiệp, ban lãnh đạo xây dựng chiến lược phát triển tổng thể, các đơn vị kinh doanh xác định mục tiêu tăng trưởng, còn những bộ phận như Marketing, Kinh doanh, Sản xuất và Nhân sự xây dựng kế hoạch riêng.
Trên tài liệu, mỗi cấp đều có mục tiêu và định hướng cụ thể. Tuy nhiên, khi đi vào thực tế, các bộ phận vẫn có thể hoạt động theo những ưu tiên khác nhau, nguồn lực không được tập trung và kết quả của từng đơn vị không đóng góp tương xứng vào mục tiêu chung.
Ví dụ, doanh nghiệp định hướng phát triển thương hiệu cao cấp nhưng bộ phận Kinh doanh vẫn tập trung vào doanh số bằng cách giảm giá liên tục. Marketing đầu tư vào hình ảnh thương hiệu, trong khi Sản xuất ưu tiên cắt giảm chi phí bằng cách sử dụng nguyên liệu có chất lượng thấp hơn. Mỗi bộ phận có thể hoàn thành một số chỉ tiêu riêng, nhưng những quyết định đó lại làm suy yếu định hướng của doanh nghiệp.
Vấn đề trong trường hợp này không nhất thiết nằm ở chất lượng của từng chiến lược riêng lẻ. Nó có thể nằm ở việc các cấp chiến lược chưa được liên kết thành một hệ thống nhất quán.
Các cấp chiến lược có vai trò gì trong doanh nghiệp?
Trong một doanh nghiệp có nhiều lĩnh vực kinh doanh hoặc nhiều đơn vị chức năng, chiến lược thường được hình thành ở các cấp khác nhau. Cách phân chia cụ thể phụ thuộc vào quy mô và mô hình tổ chức, nhưng có thể xem xét ba cấp cơ bản.
Chiến lược doanh nghiệp (Corporate Strategy)
Đây là cấp chiến lược xác định định hướng phát triển tổng thể của doanh nghiệp: tham gia vào những lĩnh vực nào, lựa chọn thị trường nào, phát triển danh mục kinh doanh ra sao và phân bổ nguồn lực giữa các lĩnh vực như thế nào.
Ví dụ, một doanh nghiệp lựa chọn tập trung vào ngành thực phẩm, phát triển danh mục sản phẩm phục vụ phân khúc trung cấp và mở rộng hoạt động thông qua hệ thống phân phối tại các tỉnh.
Chiến lược kinh doanh (Business Strategy)
Ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc một lĩnh vực kinh doanh cụ thể, chiến lược xác định cách thức cạnh tranh để tạo ra giá trị cho khách hàng và đạt được kết quả kinh doanh.
Nếu chiến lược doanh nghiệp lựa chọn phát triển trong ngành thực phẩm, chiến lược kinh doanh cần làm rõ doanh nghiệp sẽ phục vụ nhóm khách hàng nào, cung cấp giá trị gì, cạnh tranh bằng giá, chất lượng, sự tiện lợi hay một lợi thế khác.
Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với định hướng tổng thể, đồng thời đủ cụ thể để định hướng những lựa chọn trên thị trường.
Chiến lược chức năng (Functional Strategy)
Ở cấp chức năng, chiến lược xác định cách các bộ phận như Marketing, Kinh doanh, Sản xuất, Nhân sự và Tài chính phát triển năng lực, tổ chức hoạt động và phân bổ nguồn lực để hỗ trợ chiến lược kinh doanh.
Chẳng hạn, nếu doanh nghiệp lựa chọn cạnh tranh bằng chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm, chiến lược Sản xuất cần ưu tiên kiểm soát chất lượng, chiến lược Nhân sự cần bảo đảm năng lực chuyên môn phù hợp, còn chiến lược Marketing cần truyền tải đúng giá trị mà doanh nghiệp có khả năng cung cấp.
Ba cấp này không tồn tại độc lập. Chúng hình thành một hệ thống trong đó các lựa chọn ở cấp trên định hướng, còn các lựa chọn ở cấp dưới cụ thể hóa và hỗ trợ việc thực hiện chiến lược.
Những vấn đề thường gặp khi liên kết các cấp chiến lược
Mục tiêu cấp dưới không phản ánh định hướng cấp trên
Ban lãnh đạo có thể đặt mục tiêu xây dựng lợi thế cạnh tranh dài hạn, nhưng các đơn vị bên dưới lại chủ yếu được đánh giá bằng chỉ tiêu doanh thu, chi phí hoặc lợi nhuận ngắn hạn.
Khi hệ thống mục tiêu không phản ánh đúng định hướng chiến lược, các đơn vị có xu hướng ưu tiên những kết quả dễ đo lường và mang lại thành tích trực tiếp cho mình, thay vì những kết quả cần thiết cho toàn doanh nghiệp.
Hệ quả là doanh nghiệp có thể đạt được một số chỉ tiêu riêng lẻ nhưng không đạt được kết quả chiến lược mong muốn.
Chiến lược chức năng được xây dựng độc lập
Mỗi bộ phận có chuyên môn, dữ liệu và mục tiêu riêng. Vì vậy, nếu không có định hướng chung đủ rõ, từng bộ phận có thể xây dựng chiến lược dựa trên góc nhìn và lợi ích của chính mình.
Marketing tập trung tăng lượng khách hàng tiềm năng, Kinh doanh tập trung chốt đơn, Sản xuất tập trung giảm chi phí, còn Tài chính kiểm soát chặt ngân sách.
Những định hướng này không mặc nhiên mâu thuẫn. Tuy nhiên, chúng có thể xung đột nếu không được thiết kế để cùng phục vụ một lựa chọn cạnh tranh thống nhất.
Vấn đề không phải là các bộ phận cần có chiến lược giống nhau, mà là chiến lược của từng bộ phận phải bổ trợ cho nhau.
Chiến lược cấp trên không đủ cụ thể để định hướng cấp dưới
Một chiến lược doanh nghiệp có thể đưa ra những định hướng như tăng trưởng bền vững, nâng cao trải nghiệm khách hàng hoặc phát triển lợi thế cạnh tranh.
Đây là những định hướng có ý nghĩa, nhưng chưa đủ để các đơn vị chức năng xác định chính xác những năng lực cần xây dựng, nguồn lực cần ưu tiên và hoạt động cần thay đổi.
Nếu chiến lược cấp trên không làm rõ các lựa chọn trọng tâm, các bộ phận phải tự diễn giải theo cách hiểu của mình. Mỗi cách diễn giải có thể hợp lý trong phạm vi chức năng nhưng không nhất thiết tạo thành một hệ thống thống nhất.
Mục tiêu liên kết nhưng các quyết định phân bổ nguồn lực không liên kết
Doanh nghiệp có thể tuyên bố ưu tiên phát triển một dòng sản phẩm mới, nhưng ngân sách, nhân sự chủ chốt và năng lực sản xuất vẫn tập trung vào các sản phẩm hiện tại.
Khi đó, định hướng chiến lược không được phản ánh trong các quyết định thực tế.
Tính liên kết giữa các cấp chiến lược không chỉ thể hiện qua sự thống nhất của tài liệu hoặc mục tiêu. Nó phải được thể hiện trong cách doanh nghiệp lựa chọn dự án, phân bổ ngân sách, phát triển năng lực và xác định trách nhiệm thực hiện.
Điều gì xảy ra khi các cấp chiến lược không liên kết?
Thứ nhất, nguồn lực bị phân tán. Các đơn vị cùng theo đuổi nhiều ưu tiên khác nhau, khiến doanh nghiệp đầu tư vào quá nhiều sáng kiến mà không tạo đủ nguồn lực cho những lựa chọn chiến lược quan trọng nhất.
Thứ hai, các bộ phận tối ưu kết quả riêng nhưng làm giảm hiệu quả tổng thể. Một bộ phận có thể hoàn thành KPI trong khi quyết định của bộ phận đó làm tăng chi phí, giảm chất lượng hoặc gây khó khăn cho đơn vị khác.
Thứ ba, chiến lược khó chuyển hóa thành hành động. Ban lãnh đạo có định hướng nhưng không thể xác định rõ các thay đổi cần thực hiện trong từng bộ phận, khiến chiến lược dừng lại ở cấp tài liệu.
Thứ tư, trách nhiệm đối với kết quả chiến lược không rõ ràng. Khi mục tiêu chung không được chuyển thành những đóng góp cụ thể của từng đơn vị, doanh nghiệp khó xác định kết quả nào cần đạt, ai chịu trách nhiệm và vấn đề nằm ở đâu khi tiến độ không như kỳ vọng.
Làm thế nào để bảo đảm tính liên kết giữa các cấp chiến lược?
Tính liên kết cần được thiết kế ngay trong quá trình hoạch định, thay vì chỉ kiểm tra sau khi các bộ phận đã hoàn thành kế hoạch.
Bước 1. Xác định rõ các lựa chọn chiến lược ở cấp doanh nghiệp
Ban lãnh đạo cần làm rõ định hướng phát triển, phạm vi kinh doanh, thị trường ưu tiên, mục tiêu dài hạn và cách thức phân bổ nguồn lực.
Quan trọng hơn, chiến lược phải thể hiện những lựa chọn đủ cụ thể để các cấp bên dưới có thể sử dụng làm cơ sở xây dựng chiến lược của mình.
Bước 2. Chuyển hóa định hướng thành chiến lược kinh doanh
Đối với từng lĩnh vực hoặc đơn vị kinh doanh, cần xác định cách thức cạnh tranh, nhóm khách hàng mục tiêu, giá trị cung cấp và những năng lực quyết định khả năng thành công.
Đây là bước kết nối định hướng tổng thể với yêu cầu cụ thể của từng thị trường. Một định hướng chung có thể được triển khai theo những cách khác nhau ở các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, miễn là các lựa chọn đó phù hợp với chiến lược doanh nghiệp.
Bước 3. Xây dựng chiến lược chức năng dựa trên yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Mỗi bộ phận cần xác định mình phải phát triển năng lực nào, thay đổi cách vận hành ra sao và ưu tiên nguồn lực vào đâu để hỗ trợ chiến lược kinh doanh.
Chiến lược chức năng không nên chỉ là bản tổng hợp các hoạt động chuyên môn thường kỳ. Nó cần chỉ ra những thay đổi quan trọng mà bộ phận phải thực hiện để đóng góp vào lợi thế cạnh tranh.
Bước 4. Liên kết mục tiêu, nguồn lực và trách nhiệm thực hiện
Các mục tiêu ở từng cấp cần có mối quan hệ rõ ràng với kết quả chiến lược chung. Ngân sách, nhân sự, dự án ưu tiên và các chỉ tiêu đánh giá cũng cần phản ánh những lựa chọn đó.
Đồng thời, doanh nghiệp phải xác định rõ trách nhiệm của từng cấp quản lý, đặc biệt đối với những kết quả đòi hỏi sự phối hợp giữa nhiều bộ phận.
Bước 5. Thiết lập cơ chế phối hợp và điều chỉnh
Tính liên kết không thể được duy trì chỉ bằng một lần xây dựng chiến lược. Doanh nghiệp cần có cơ chế theo dõi kết quả, xử lý xung đột ưu tiên và điều chỉnh khi các giả định chiến lược thay đổi.
Cơ chế này giúp các cấp chiến lược vừa duy trì định hướng chung, vừa có khả năng thích ứng với những biến động của thị trường và thực tế vận hành.
Kiểm tra tính liên kết giữa các cấp chiến lược
Ban lãnh đạo có thể bắt đầu bằng năm câu hỏi:
- Các chiến lược ở cấp doanh nghiệp, kinh doanh và chức năng có cùng hướng tới những lựa chọn chiến lược nhất quán không?
- Mỗi chiến lược cấp dưới có giải thích rõ cách nó đóng góp vào chiến lược cấp trên không?
- Các mục tiêu, KPI và quyết định phân bổ nguồn lực có phản ánh đúng những ưu tiên chiến lược không?
- Những xung đột giữa các bộ phận được nhận diện và giải quyết bằng cơ chế nào?
- Khi kết quả không đạt kỳ vọng, doanh nghiệp có thể xác định vấn đề nằm ở lựa chọn chiến lược, năng lực thực hiện hay cơ chế phối hợp không?
Nếu doanh nghiệp chưa thể trả lời rõ những câu hỏi này, cần xem xét lại không chỉ nội dung của từng chiến lược mà cả mối quan hệ giữa chúng.
Kết luận
Chiến lược doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh và chiến lược chức năng không phải là những bản kế hoạch độc lập được xây dựng song song. Chúng là các cấp lựa chọn có quan hệ phụ thuộc và bổ trợ trong cùng một hệ thống quản trị.
Một chiến lược cấp trên chỉ thực sự có giá trị khi định hướng được các lựa chọn ở cấp dưới. Ngược lại, chiến lược cấp dưới chỉ tạo ra đóng góp có ý nghĩa khi những lựa chọn về thị trường, khách hàng, năng lực và nguồn lực của nó phù hợp với định hướng chung.
Vì vậy, hoạch định chiến lược không chỉ là xây dựng những chiến lược riêng lẻ, mà còn là thiết kế mối liên kết giữa chúng — từ định hướng phát triển của doanh nghiệp, cách thức cạnh tranh của từng lĩnh vực kinh doanh đến năng lực và hoạt động của từng bộ phận.
