Thiên kiến trong ra quyết định chiến lược

Ra quyết định chiến lược là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của ban lãnh đạo doanh nghiệp. Những quyết định về thị trường mục tiêu, sản phẩm, mô hình kinh doanh, đầu tư, mở rộng quy mô hay lợi thế cạnh tranh có thể ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp trong nhiều năm.

Tuy nhiên, đây cũng là nhóm quyết định khó khăn nhất. Người ra quyết định thường phải lựa chọn trong điều kiện thông tin chưa đầy đủ, tương lai khó dự báo, nguồn lực có giới hạn và nhiều phương án đều có những ưu điểm, rủi ro riêng.

Trong điều kiện đó, sai lầm không chỉ xuất phát từ việc thiếu thông tin hoặc phân tích chưa đầy đủ. Ngay cả khi có dữ liệu và kinh nghiệm, con người vẫn có thể đánh giá tình huống theo những khuôn mẫu tư duy khiến họ nhìn nhận sai vấn đề, đánh giá quá cao một cơ hội hoặc tiếp tục theo đuổi một lựa chọn không còn phù hợp.

Vì vậy, nâng cao chất lượng quyết định chiến lược không đơn thuần là thu thập thêm dữ liệu hay sử dụng nhiều mô hình phân tích hơn. Doanh nghiệp cần nhận diện những sai lầm trong tư duy, hiểu cách các thiên kiến ảnh hưởng đến quyết định và thiết kế quy trình ra quyết định phù hợp.

Những sai lầm phổ biến khi ra quyết định chiến lược

Nhầm lẫn giữa cơ hội thị trường và cơ hội của doanh nghiệp

Một thị trường đang tăng trưởng nhanh, một xu hướng tiêu dùng mới hoặc một mô hình kinh doanh thành công ở nơi khác có thể tạo ra sức hấp dẫn lớn đối với ban lãnh đạo.

Tuy nhiên, thị trường có tiềm năng không đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có khả năng khai thác thị trường đó một cách hiệu quả.

Doanh nghiệp cần xem xét nhiều yếu tố: mức độ cạnh tranh, nhu cầu thực tế của khách hàng, khả năng tiếp cận thị trường, nguồn lực cần đầu tư, năng lực tổ chức và khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Nếu chỉ dựa vào quy mô thị trường hoặc tốc độ tăng trưởng, doanh nghiệp có thể đưa ra quyết định mở rộng sang lĩnh vực mà mình chưa có năng lực phù hợp, phải chịu chi phí gia nhập cao hoặc không có khả năng tạo ra sự khác biệt.

Sai lầm cốt lõi: Đánh giá một cơ hội dựa trên sức hấp dẫn của thị trường mà chưa đánh giá đầy đủ khả năng cạnh tranh của chính doanh nghiệp.

Đánh giá quá cao độ chính xác của dự báo

Quyết định chiến lược thường đi kèm với các dự báo về doanh thu, nhu cầu thị trường, chi phí, thị phần và lợi nhuận trong tương lai.

Các con số này giúp doanh nghiệp xây dựng phương án và so sánh lựa chọn. Nhưng dự báo không phải là kết quả chắc chắn sẽ xảy ra.

Khi một bản kế hoạch có các con số chi tiết, người ra quyết định có thể dễ dàng cảm thấy rằng tương lai đã được tính toán tương đối chính xác. Trong khi đó, các dự báo có thể phụ thuộc vào những giả định chưa được kiểm chứng, chẳng hạn tốc độ tăng trưởng thị trường, tỷ lệ chuyển đổi khách hàng hoặc phản ứng của đối thủ cạnh tranh.

Nếu doanh nghiệp chỉ tập trung vào một kịch bản dự báo, những biến động ngoài dự kiến có thể khiến toàn bộ phương án trở nên thiếu khả thi.

Sai lầm cốt lõi: Xem dự báo như một lời khẳng định về tương lai thay vì một tập hợp giả định cần được kiểm tra.

Chọn phương án hấp dẫn nhất thay vì phương án phù hợp nhất

Một phương án có thể mang lại doanh thu lớn hơn, tốc độ mở rộng nhanh hơn hoặc hình ảnh thương hiệu hấp dẫn hơn. Nhưng nó cũng có thể đòi hỏi nhiều vốn, năng lực mới, thời gian triển khai dài hoặc mức độ rủi ro vượt quá khả năng chịu đựng của doanh nghiệp.

Khi so sánh các phương án, ban lãnh đạo đôi khi chú ý quá nhiều đến lợi ích kỳ vọng mà chưa đánh giá tương xứng chi phí cơ hội, rủi ro thực hiện và những nguồn lực phải đánh đổi.

Chẳng hạn, mở rộng nhanh hệ thống cửa hàng có thể giúp doanh nghiệp tăng độ phủ, nhưng cũng làm tăng áp lực lên dòng tiền, kiểm soát chất lượng và năng lực quản lý. Một phương án tăng trưởng chậm hơn có thể phù hợp hơn nếu doanh nghiệp chưa xây dựng được hệ thống vận hành đủ ổn định.

Sai lầm cốt lõi: Đánh giá phương án dựa trên lợi ích kỳ vọng mà chưa xem xét đầy đủ tính khả thi và những đánh đổi đi kèm.

Quyết định khi chưa xác định rõ vấn đề cần giải quyết

Đôi khi doanh nghiệp bắt đầu quá trình hoạch định bằng câu hỏi “Chúng ta nên làm gì tiếp theo?” trước khi làm rõ “Vấn đề chiến lược thực sự là gì?”.

Doanh thu giảm có thể là biểu hiện của nhiều nguyên nhân khác nhau: thị trường suy giảm, sản phẩm không còn phù hợp, giá bán thiếu cạnh tranh, kênh phân phối kém hiệu quả hoặc năng lực bán hàng hạn chế.

Mỗi nguyên nhân đòi hỏi một phương án xử lý khác nhau. Nếu doanh nghiệp vội vàng quyết định tăng ngân sách marketing khi vấn đề thực sự nằm ở chất lượng sản phẩm hoặc mô hình phân phối, nguồn lực có thể bị sử dụng sai chỗ.

Sai lầm cốt lõi: Lựa chọn giải pháp trước khi xác định đúng vấn đề và nguyên nhân cần giải quyết.

Những thiên kiến nhận thức ảnh hưởng đến quyết định chiến lược

Thiên kiến nhận thức là những khuynh hướng tư duy có tính hệ thống khiến con người đánh giá thông tin hoặc đưa ra phán đoán theo những cách có thể lệch khỏi đánh giá khách quan. Trong quản trị doanh nghiệp, chúng đặc biệt đáng chú ý vì các quyết định chiến lược thường có mức độ bất định cao, thông tin không hoàn chỉnh và sự tham gia của nhiều người có quyền lực.

Thiên kiến xác nhận (Confirmation Bias)

Thiên kiến xác nhận xảy ra khi người ra quyết định có xu hướng tìm kiếm, diễn giải và ghi nhớ những thông tin ủng hộ quan điểm sẵn có, đồng thời ít chú ý đến những bằng chứng trái chiều.

Ví dụ, CEO tin rằng doanh nghiệp nên mở rộng sang thị trường mới. Trong quá trình nghiên cứu, đội ngũ tập trung vào tốc độ tăng trưởng, quy mô khách hàng tiềm năng và những doanh nghiệp đã thành công, nhưng không kiểm tra đầy đủ tỷ lệ thất bại, chi phí gia nhập hoặc các điều kiện khiến mô hình đó không phù hợp.

Kết quả là quá trình nghiên cứu có thể trở thành hoạt động tìm bằng chứng để bảo vệ một quyết định đã được hình thành từ trước.

Cách hạn chế: Chủ động tìm kiếm bằng chứng có thể bác bỏ giả định ban đầu. Trước khi phê duyệt một phương án, yêu cầu đội ngũ trả lời câu hỏi: “Điều gì có thể chứng minh rằng lựa chọn này là sai?”

Thiên kiến neo (Anchoring Bias)

Thiên kiến neo xảy ra khi một con số hoặc thông tin ban đầu ảnh hưởng quá lớn đến những đánh giá tiếp theo, ngay cả khi thông tin đó không đủ tin cậy.

Chẳng hạn, doanh nghiệp đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu 30% dựa trên kỳ vọng của ban lãnh đạo. Sau đó, các bộ phận xây dựng kế hoạch ngân sách, tuyển dụng và bán hàng xoay quanh con số này, thay vì độc lập đánh giá nhu cầu thị trường và năng lực thực hiện.

Mục tiêu ban đầu dần trở thành điểm neo cho mọi quyết định, khiến các giả định nền tảng ít được xem xét lại.

Cách hạn chế: Yêu cầu các nhóm phân tích xây dựng ước tính độc lập trước khi thảo luận mục tiêu chung; kiểm tra cơ sở của các con số và sử dụng nhiều kịch bản thay vì chỉ một mức dự báo.

Tự tin thái quá (Overconfidence Bias)

Tự tin thái quá xảy ra khi người ra quyết định đánh giá quá cao độ chính xác trong nhận định, năng lực dự báo hoặc khả năng kiểm soát tình huống của mình.

Kinh nghiệm thành công trong quá khứ có thể khiến lãnh đạo tin rằng mình hiểu thị trường đủ rõ để đưa ra quyết định nhanh. Nhưng thành công trước đây không bảo đảm rằng những điều kiện tương tự vẫn tồn tại trong bối cảnh mới.

Ví dụ, một doanh nghiệp thành công với mô hình kinh doanh tại thành phố lớn quyết định mở rộng sang các địa phương khác mà chưa kiểm chứng sự khác biệt về sức mua, hành vi khách hàng, chi phí phân phối và khả năng tuyển dụng.

Cách hạn chế: Phân biệt điều doanh nghiệp biết với điều doanh nghiệp đang giả định; đánh giá lại các dự báo trước đây; xác định rõ mức độ bất định và những điều kiện có thể làm phương án thất bại.

Thiên kiến duy trì hiện trạng (Status Quo Bias)

Thiên kiến duy trì hiện trạng là xu hướng ưu tiên những gì đang tồn tại, ngay cả khi việc thay đổi có thể mang lại lợi ích tốt hơn.

Trong doanh nghiệp, thiên kiến này thường xuất hiện khi ban lãnh đạo trì hoãn thay đổi mô hình kinh doanh, tiếp tục đầu tư vào sản phẩm đã suy giảm sức cạnh tranh hoặc duy trì cơ cấu tổ chức không còn phù hợp vì lo ngại xáo trộn.

Chi phí và rủi ro của thay đổi thường hiện ra rõ ràng trước mắt, trong khi chi phí của việc không thay đổi có thể tích lũy dần và khó nhận biết hơn.

Cách hạn chế: So sánh phương án đề xuất với phương án tiếp tục duy trì hiện trạng, bao gồm cả chi phí cơ hội và rủi ro nếu không hành động.

Chi phí chìm (Sunk Cost Fallacy)

Chi phí chìm là những chi phí đã phát sinh và không thể thu hồi. Sai lầm xảy ra khi doanh nghiệp tiếp tục đầu tư vào một phương án chủ yếu vì đã dành nhiều tiền bạc, thời gian hoặc uy tín cho nó.

Ví dụ, doanh nghiệp đã đầu tư lớn vào một dòng sản phẩm nhưng kết quả thị trường liên tục không đạt kỳ vọng. Thay vì đánh giá lại triển vọng dựa trên dữ liệu hiện tại, ban lãnh đạo tiếp tục rót vốn vì không muốn thừa nhận khoản đầu tư trước đó không thành công.

Quyết định tiếp tục đầu tư cần được đánh giá dựa trên lợi ích và chi phí tương lai, không phải chỉ dựa trên những gì đã chi tiêu.

Cách hạn chế: Đặt câu hỏi: “Nếu hôm nay chưa đầu tư vào phương án này, với những thông tin hiện có, chúng ta có quyết định bắt đầu không?”

Tư duy nhóm (Groupthink)

Tư duy nhóm xuất hiện khi mong muốn duy trì sự đồng thuận khiến các thành viên hạn chế chất vấn quan điểm chung hoặc không đưa ra những ý kiến trái chiều.

Trong các cuộc họp chiến lược, điều này có thể xảy ra khi CEO đã thể hiện rõ lựa chọn ưu tiên, các thành viên ngại phản biện hoặc đội ngũ chỉ trình bày những phương án được cho là phù hợp với kỳ vọng của lãnh đạo.

Một cuộc họp có sự đồng thuận cao chưa chắc đã tạo ra một quyết định có chất lượng cao. Sự đồng thuận có thể đến từ việc các phương án đã được kiểm tra kỹ lưỡng, nhưng cũng có thể đến từ việc những quan điểm khác biệt chưa được thể hiện.

Cách hạn chế: Tạo điều kiện cho các thành viên đánh giá độc lập trước cuộc họp; phân công người phản biện phương án; khuyến khích nêu rủi ro và xem xét các lựa chọn thay thế trước khi thống nhất quyết định.

Vì sao những sai lầm này khó được nhận diện?

Các thiên kiến nhận thức không nhất thiết xuất hiện vì người ra quyết định thiếu năng lực. Chúng có thể xảy ra với những người giàu kinh nghiệm và có chuyên môn cao.

Có ba yếu tố khiến vấn đề trở nên đáng chú ý trong hoạch định chiến lược.

Thứ nhất, chiến lược được xây dựng trong điều kiện bất định. Không phải mọi giả định đều có thể được kiểm chứng trước khi quyết định. Ban lãnh đạo buộc phải phán đoán dựa trên thông tin chưa đầy đủ.

Thứ hai, quyền lực và kinh nghiệm có thể làm giảm mức độ phản biện. Khi một ý tưởng đến từ người có quyền quyết định cao nhất, các thành viên có thể ngần ngại đưa ra bằng chứng trái chiều.

Thứ ba, kết quả thường chỉ xuất hiện sau một khoảng thời gian dài. Một quyết định chiến lược có thể cần nhiều tháng hoặc nhiều năm mới bộc lộ đầy đủ kết quả. Vì vậy, doanh nghiệp khó nhận biết ngay liệu quyết định sai do phân tích thiếu chính xác, giả định không đúng, thực thi kém hay những thay đổi ngoài dự kiến.

Do đó, cải thiện chất lượng quyết định không thể chỉ dựa vào việc yêu cầu lãnh đạo “khách quan hơn” hoặc “suy nghĩ kỹ hơn”. Cần thiết kế một quy trình giúp các giả định được kiểm tra, các phương án được so sánh và những quan điểm trái chiều có cơ hội xuất hiện.

Làm thế nào để nâng cao chất lượng ra quyết định chiến lược?

Bắt đầu từ việc xác định đúng vấn đề

Trước khi lựa chọn giải pháp, doanh nghiệp cần làm rõ vấn đề cần giải quyết, kết quả mong muốn và các nguyên nhân có thể tạo ra khoảng cách giữa hiện trạng với mục tiêu.

Điều này giúp hạn chế tình trạng giải quyết triệu chứng thay vì nguyên nhân, đồng thời tạo cơ sở để xác định loại thông tin cần thu thập.

Phân biệt dữ kiện, giả định và nhận định

Trong quá trình phân tích, doanh nghiệp nên tách biệt ba nhóm thông tin:

• Dữ kiện: Những thông tin có bằng chứng hỗ trợ và có thể kiểm tra.
• Giả định: Những điều được tạm thời chấp nhận để xây dựng phương án nhưng chưa được xác minh đầy đủ.
• Nhận định: Cách diễn giải hoặc đánh giá của người phân tích dựa trên dữ kiện và kinh nghiệm.

Sự phân biệt này giúp ban lãnh đạo nhận biết đâu là cơ sở đáng tin cậy, đâu là điểm còn bất định và đâu là quan điểm cần được kiểm tra thêm.

So sánh nhiều phương án thực sự khác biệt

Không nên chỉ xây dựng một phương án rồi tìm cách chứng minh phương án đó hợp lý. Doanh nghiệp cần so sánh các lựa chọn có khác biệt thực chất về thị trường, mô hình cạnh tranh, nguồn lực, tốc độ triển khai hoặc mức độ rủi ro.

Mỗi phương án cần được đánh giá theo những tiêu chí nhất quán, chẳng hạn mức độ phù hợp với chiến lược, lợi ích kỳ vọng, vốn đầu tư, năng lực thực hiện, rủi ro và khả năng đảo ngược quyết định.

Kiểm tra giả định và xây dựng kịch bản

Với những quyết định có mức độ bất định cao, doanh nghiệp cần xác định các giả định có ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả.

Chẳng hạn, một phương án mở rộng thị trường có thể phụ thuộc vào sức mua, chi phí thu hút khách hàng, khả năng giữ chân khách hàng và phản ứng của đối thủ. Nếu một giả định quan trọng thay đổi, tính khả thi của phương án có thể thay đổi đáng kể.

Việc xây dựng các kịch bản giúp doanh nghiệp đánh giá phương án trong nhiều điều kiện khác nhau, thay vì phụ thuộc vào một dự báo duy nhất.

Thiết kế cơ chế phản biện trước khi quyết định

Ban lãnh đạo nên tạo ra một bước phản biện có cấu trúc, trong đó đội ngũ chủ động tìm những lý do khiến phương án có thể thất bại.

Một phương pháp có thể sử dụng là premortem: giả định rằng quyết định đã thất bại trong tương lai, sau đó yêu cầu các thành viên xác định những nguyên nhân có thể dẫn đến thất bại đó.

Cách tiếp cận này giúp đưa các rủi ro khó nói thành nội dung thảo luận cụ thể, thay vì chỉ hỏi chung chung liệu phương án có rủi ro hay không.

Theo dõi kết quả và cập nhật quyết định

Ra quyết định chiến lược không kết thúc ở thời điểm phê duyệt. Doanh nghiệp cần xác định các chỉ báo cho biết những giả định quan trọng có đang diễn ra đúng như dự kiến hay không.

Nếu các điều kiện nền tảng thay đổi, ban lãnh đạo cần đánh giá liệu nên tiếp tục, điều chỉnh hay dừng phương án. Điều này giúp phân biệt giữa sự kiên định với định hướng chiến lược và việc cố chấp duy trì một lựa chọn không còn phù hợp.

Kết luận

Chất lượng quyết định chiến lược phụ thuộc vào nhiều yếu tố: chất lượng thông tin, khả năng phân tích, kinh nghiệm của người ra quyết định và cách doanh nghiệp xử lý sự không chắc chắn. Trong đó, các sai lầm và thiên kiến nhận thức có thể khiến doanh nghiệp diễn giải sai thông tin, đánh giá không chính xác cơ hội hoặc tiếp tục theo đuổi những lựa chọn thiếu hiệu quả.

Doanh nghiệp không thể loại bỏ hoàn toàn những thiên kiến này. Tuy nhiên, có thể giảm ảnh hưởng của chúng bằng cách xác định đúng vấn đề, phân biệt dữ kiện với giả định, so sánh nhiều phương án, kiểm tra các luận điểm quan trọng và thiết lập cơ chế phản biện có hệ thống.

Quan trọng hơn, ra quyết định chiến lược không nên chỉ phụ thuộc vào trực giác hoặc kinh nghiệm của một cá nhân. Nó cần được hỗ trợ bởi một phương pháp phân tích rõ ràng và cơ chế quản trị cho phép tổ chức đưa ra quyết định nhất quán.