VẤN ĐỀ GIẢI QUYẾT
Phân tích hệ thống công việc biến mô hình kinh doanh thành toàn bộ những việc tổ chức phải thực hiện
Theo phương pháp thiết kế tổ chức của S.O.M Method™, doanh nghiệp bắt đầu khi những lựa chọn chiến lược phải được chuyển thành một hệ thống công việc mà nhiều người có thể cùng thực hiện. Trước khi vẽ sơ đồ phòng ban hay tuyển người, doanh nghiệp cần biết đầy đủ mình phải làm những việc gì, các việc đó khác nhau ở đâu và nhóm nào cần cùng một loại năng lực hoặc nguồn lực.
Đây là bước nền tảng bởi nếu bỏ sót việc thì tổ chức sẽ hình thành một khoảng trống mà sau này không có ai chịu trách nhiệm; nếu nhóm sai, một vị trí có thể phải gánh những công việc đòi hỏi các kỹ năng rất khác nhau hoặc nhiều bộ phận cùng làm một việc. Cả hai trường hợp đều làm bộ máy trở nên rối và khiến việc mở rộng phụ thuộc nhiều vào từng cá nhân.
Theo cách tiếp cận của Bess & Company, nền tảng của công việc này gồm ba thao tác: trải toàn bộ công việc ra, phân tích đặc thù của từng nhóm và quyết định nguồn lực nào phù hợp để thực hiện. Các H3 dưới đây cụ thể hóa ba thao tác đó thành một mạch đầy đủ hơn, từ xác định phạm vi hoạt động cho tới chuẩn hoá danh mục công việc làm đầu vào cho thiết kế tổ chức.
Năm câu hỏi để hình thành bản đồ công việc
Phạm vi
Doanh nghiệp thực sự phải chịu trách nhiệm cho phần nào của chuỗi giá trị.
Công việc
Toàn bộ việc gì phải được thực hiện để mô hình kinh doanh vận hành.
Nhóm công việc
Những việc nào nên được gom vì gần nhau về bản chất, năng lực hoặc nguồn lực.
Đầu ra
Mỗi nhóm phải tạo ra sản phẩm, quyết định, tài liệu hoặc trạng thái gì.
Quan hệ
Đầu ra của nhóm này trở thành đầu vào của nhóm nào tiếp theo.
HẠNG MỤC TƯ VẤN & TRIỂN KHAI
Các hạng mục trong phân tích hệ thống công việc
Chúng tôi đi từ phạm vi mà doanh nghiệp thực sự phải vận hành, liệt kê các công việc chi tiết, rồi gom chúng lại theo những điểm chung có ý nghĩa quản trị. Sau đó, từng nhóm được làm rõ về đầu ra, quan hệ với nhóm khác và khoảng trống có thể tồn tại trước khi được chuẩn hoá thành danh mục dùng cho bước thiết kế cơ cấu.
Xác định phạm vi hoạt động và chuỗi giá trị
Trước khi liệt kê việc, chúng tôi làm rõ doanh nghiệp đang tạo ra giá trị bằng những hoạt động nào và phần nào của chuỗi kinh doanh nằm trong phạm vi tổ chức phải chịu trách nhiệm. Cùng một ngành nhưng mô hình khác nhau sẽ phát sinh hệ công việc khác nhau, đặc biệt ở phần tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Vì vậy, không thể lấy một danh sách công việc chung rồi áp nguyên cho mọi doanh nghiệp.
Phạm vi này được đối chiếu với chiến lược, mô hình kinh doanh và các mắt xích mà doanh nghiệp lựa chọn tự thực hiện, thuê ngoài hoặc hợp tác. Mục tiêu là xác định đúng biên của hệ thống cần thiết kế trước khi đi vào chi tiết, tránh vừa thiếu công việc cốt lõi vừa đưa vào những phần tổ chức không cần phải sở hữu.
Liệt kê toàn bộ công việc cần thực hiện
Chúng tôi trải các công việc ra càng đầy đủ càng tốt, từ những nhóm lớn tới các tác vụ đủ chi tiết để có thể nhận diện trách nhiệm và yêu cầu nguồn lực. Ở những mô hình doanh nghiệp chưa có nhiều kinh nghiệm, thông tin có thể được bổ sung từ người từng vận hành, chuyên gia hoặc những mô hình tương tự mà chúng tôi đã nghiên cứu.
Ở giai đoạn này, ưu tiên là không bỏ sót việc chứ chưa vội quyết định phòng ban hay số người. Nếu tổ chức bắt đầu từ sơ đồ có sẵn, những công việc không khớp với các ô trên sơ đồ rất dễ bị bỏ quên hoặc bị đẩy sang một vị trí chỉ vì người đó đang rảnh.
Phân loại và nhóm các công việc
Khi danh sách đã đủ rộng, chúng tôi nhóm những công việc có điểm chung về đối tượng phục vụ, kỹ năng, nguồn lực hoặc trong một số trường hợp là khu vực địa lý. Việc nhóm giúp một người hoặc một đơn vị có thể tập trung vào các công việc gần nhau về bản chất, thay vì liên tục chuyển giữa những loại nhiệm vụ đòi hỏi cách tư duy và kỹ năng hoàn toàn khác.
Chúng tôi đồng thời xem xét đặc thù dài hay ngắn, dễ hay khó của từng nhóm việc để định hướng nguồn lực phù hợp. Công việc dài và khó thường cần năng lực nằm trong tổ chức; việc ngắn nhưng khó có thể phù hợp với chuyên gia hoặc đối tác bên ngoài; việc đơn giản hoặc mang tính hỗ trợ có thể thuê ngoài khi thị trường đã làm tốt hơn. Cách nhìn này giúp bộ máy giữ lại những phần cần tích lũy bên trong thay vì cố sở hữu mọi công việc.
Xác định đầu ra của từng nhóm công việc
Một nhóm công việc chỉ thật sự rõ khi doanh nghiệp biết làm xong thì phải tạo ra cái gì. Chúng tôi mô tả đầu ra dưới dạng sản phẩm, tài liệu, quyết định hoặc trạng thái cần đạt tới, thay vì chỉ ghi tên hoạt động. Đầu ra làm cho phạm vi công việc có điểm kết thúc và tạo cơ sở để bước sau xác định ai chịu trách nhiệm.
Việc làm rõ đầu ra cũng giúp tách các nhóm có tên gần giống nhau nhưng tạo ra kết quả khác nhau. Khi đầu ra chưa rõ, tổ chức rất dễ tranh luận về việc một hoạt động thuộc phòng nào; khi đầu ra đã rõ, ranh giới trách nhiệm có thể được xác định trên chính kết quả mà nhóm đó phải bàn giao.
Xác định quan hệ đầu vào và đầu ra
Các nhóm việc không tồn tại độc lập. Đầu ra của nhóm này thường trở thành điều kiện hoặc nguyên liệu để nhóm khác tiếp tục làm việc. Chúng tôi vì thế xác định nhóm nào nhận thông tin, quyết định hoặc sản phẩm từ đâu, sau đó phải bàn giao kết quả cho ai để tạo thành chuỗi vận hành xuyên suốt.
Phân tích quan hệ đầu vào và đầu ra là phần chuẩn bị quan trọng cho sơ đồ tổ chức và quy trình phía sau. Thiết kế tổ chức không bắt đầu bằng việc tạo ra nhiều ô phòng ban riêng lẻ, mà bằng việc xác định các nhóm công việc cần phối hợp thành một hệ thống. Biết đầu vào và đầu ra giúp tổ chức nhìn thấy nơi cần phối hợp trước khi quyết định cơ chế báo cáo hay quy trình cụ thể.
Kiểm tra trùng lặp và công việc bị bỏ sót
Sau khi các nhóm và quan hệ giữa chúng đã rõ, chúng tôi rà lại toàn hệ thống để tìm hai loại lỗi chính: nhiều nhóm cùng chịu trách nhiệm cho một kết quả và những kết quả cần thiết nhưng không có nhóm nào sở hữu. Trùng lặp làm nảy sinh xung đột và lãng phí; bỏ sót tạo ra khoảng trống mà tổ chức chỉ phát hiện khi công việc đã gặp vấn đề.
Việc rà soát không nhằm làm cho danh mục càng nhiều càng tốt. Ngược lại, chúng tôi tìm cách giữ đủ những việc cần thiết nhưng gom chúng ở mức hợp lý để bộ máy phía sau có thể tinh gọn. Một công việc chỉ nên tồn tại như một nhóm riêng khi nó thực sự cần nguồn lực, năng lực hoặc trách nhiệm khác biệt.
Chuẩn hoá danh mục hệ thống công việc
Cuối cùng, các nhóm công việc được chuẩn hoá thành một danh mục có tên gọi, phạm vi, đầu ra, quan hệ chính và định hướng nguồn lực đủ rõ để dùng thống nhất trong bước thiết kế tổ chức. Đây chưa phải sơ đồ phòng ban và cũng chưa phải mô tả công việc của từng vị trí; nó là bản đồ công việc mà sơ đồ tổ chức phải bao phủ.
Danh mục này không được xem là bất biến. Khi chiến lược, mô hình kinh doanh hoặc phạm vi doanh nghiệp thay đổi, hệ thống công việc phải được rà soát lại từ phần phát sinh thay đổi. Việc chuẩn hoá giúp doanh nghiệp biết chính xác phải sửa ở đâu thay vì mỗi lần mở rộng lại vẽ lại toàn bộ bộ máy từ đầu.
Bảy hạng mục từ phạm vi hoạt động đến danh mục công việc
Phạm vi hoạt động
Chốt biên của hệ thống công việc cần thiết kế.
Liệt kê công việc
Trải đủ các việc cần làm trước khi nghĩ tới phòng ban.
Phân nhóm công việc
Gom việc theo bản chất, kỹ năng, nguồn lực hoặc đối tượng.
Xác định đầu ra
Làm rõ kết quả mỗi nhóm phải tạo ra.
Xác định quan hệ
Nối đầu vào và đầu ra giữa các nhóm công việc.
Rà soát trùng lặp
Tìm phần nhiều nơi cùng làm và phần không ai sở hữu.
Chuẩn hoá danh mục
Chốt tên, phạm vi, đầu ra, quan hệ và định hướng nguồn lực.
Từ bản đồ công việc đến cấu trúc tổ chức
Kết quả của phân tích hệ thống công việc là một bản đồ đủ rõ về việc gì phải được thực hiện, nhóm việc nào có cùng bản chất, mỗi nhóm tạo ra đầu ra gì và các nhóm phụ thuộc vào nhau như thế nào. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể thiết kế tổ chức từ công việc thật thay vì bắt đầu bằng những tên phòng ban quen thuộc.
Bước tiếp theo là chuyển các nhóm công việc thành đơn vị, cấp quản lý và quan hệ phối hợp trong sơ đồ tổ chức. Khi nền công việc phía dưới đã đúng, cấu trúc phía trên mới có cơ sở để tinh gọn mà vẫn bao phủ đủ hoạt động doanh nghiệp cần.
Điểm cốt lõi của phân tích hệ thống công việc là không để sơ đồ tổ chức quyết định doanh nghiệp phải làm gì. Trình tự phải ngược lại: hiểu đủ những việc cần làm, nhóm chúng theo bản chất và nguồn lực, rồi mới quyết định tổ chức cần những ô nào. Khi làm đúng thứ tự này, bộ máy có thể nhỏ hơn nhưng trách nhiệm lại rõ hơn và ít khoảng trống hơn. Theo phương pháp thiết kế tổ chức của S.O.M Method™, phân tích hệ thống công việc giúp doanh nghiệp biết rõ những việc nào phải được làm trước khi quyết định chia phòng ban và vị trí.
