VẤN ĐỀ GIẢI QUYẾT
Mục tiêu biến mong muốn thành một chuẩn đủ rõ để tổ chức biết thế nào là đạt
Một mong muốn như tăng trưởng, mở rộng hay nâng chất lượng chưa đủ để quản lý thực thi. Người làm cần biết kết quả cụ thể nào phải xuất hiện, mức nào được coi là đạt và khi nào phải hoàn thành. Nếu không, mỗi người có thể hiểu cùng một định hướng theo một cách khác.
Theo phương pháp quản lý của S.O.M Method™, mục tiêu là công cụ nối chiến lược và lộ trình với hành động thực tế. Nó làm cho điều doanh nghiệp muốn đạt trở thành một chuẩn có thể quan sát và so sánh, đồng thời tạo cơ sở để kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh ở các bước sau.
Mục tiêu cũng phải có cơ sở. Một con số chỉ vì lãnh đạo mong muốn chưa đủ để tạo cam kết thực thi. Mức mục tiêu cần được đối chiếu với trạng thái hiện tại, nguồn lực, dữ liệu, mốc phát triển và quan hệ giữa các đơn vị để vừa tạo sức kéo vừa không tách khỏi khả năng thực tế.
Mục tiêu được phân rã từ doanh nghiệp xuống bộ phận và vị trí
Mục tiêu doanh nghiệp
Kết quả tổng thể mà toàn tổ chức cần đạt trong kỳ.
Mục tiêu bộ phận
Phần đóng góp rõ của từng đơn vị vào kết quả chung.
Mục tiêu vị trí
Đầu ra từng người phải tạo để đóng góp vào mục tiêu phía trên.
HẠNG MỤC TƯ VẤN & TRIỂN KHAI
Các hạng mục trong thiết lập hệ thống mục tiêu
Chúng tôi chuyển từng định hướng thành kết quả cần đạt, xác định cách đo, mức mục tiêu và thời hạn, rồi phân rã xuống các cấp chịu trách nhiệm. Trước khi thống nhất, toàn hệ thống được kiểm tra về tính khả thi và liên kết để tránh trường hợp mỗi bộ phận đạt chỉ tiêu riêng nhưng kết quả chung không đạt.
Chuyển chiến lược thành mục tiêu thực thi
Chúng tôi bắt đầu từ những lựa chọn chiến lược và mốc phát triển đã xác định để làm rõ kết quả nào phải xuất hiện trong giai đoạn đang quản lý. Mục tiêu không thay thế chiến lược; nó chuyển hướng đi chiến lược thành những kết quả đủ cụ thể để người quản lý có thể giao và theo dõi.
Mỗi mục tiêu phải trả lời được nó phục vụ phần nào của định hướng lớn hơn. Nếu một chỉ tiêu không liên quan tới chiến lược, lộ trình hoặc một vấn đề vận hành cần giải quyết, tổ chức có nguy cơ tối ưu một con số mà không tạo thêm giá trị cho kết quả chung.
Xác định tiêu chí và chỉ số của mục tiêu
Để biết một mục tiêu đã đạt hay chưa, chúng tôi xác định các tiêu chí phản ánh đúng kết quả cần quản lý. Tùy đầu ra, tiêu chí có thể liên quan tới số lượng, chất lượng, chi phí, thời gian hoặc một trạng thái có thể quan sát và xác nhận.
Chỉ số chỉ có ý nghĩa khi đại diện đúng cho mục tiêu. Một hoạt động dễ đếm chưa chắc là kết quả cần đạt. Vì vậy, chúng tôi phân biệt giữa số liệu mô tả việc đã làm và số liệu cho biết tổ chức đang tiến gần hơn tới kết quả mong muốn.
Xác định mức mục tiêu và thời hạn
Sau khi biết đo điều gì, chúng tôi xác định mức cần đạt và thời điểm phải đạt. Mức mục tiêu được đối chiếu với dữ liệu hiện tại, năng lực, nguồn lực, điều kiện thị trường và mốc của lộ trình để tránh đặt theo cảm xúc hoặc chỉ sao chép từ kỳ trước.
Thời hạn tạo giới hạn cho việc huy động nguồn lực và phối hợp giữa các bên. Một mục tiêu không có thời điểm hoàn thành rất khó trở thành căn cứ quản lý; ngược lại, thời hạn phi thực tế có thể chỉ tạo áp lực mà không làm tăng khả năng hoàn thành.
Phân rã mục tiêu từ doanh nghiệp xuống bộ phận và vị trí
Mục tiêu cấp doanh nghiệp được phân rã thành những kết quả mà từng bộ phận và vị trí có thể tác động trực tiếp. Chúng tôi làm rõ mối liên hệ nhân quả giữa các lớp mục tiêu để người thực hiện hiểu công việc của mình đang đóng góp vào kết quả lớn hơn bằng cách nào.
Tính hệ thống của mục tiêu quan trọng hơn việc có thật nhiều chỉ số. Khi các mục tiêu con không cùng hướng hoặc xung đột với nhau, tổ chức có thể đạt tốt từng phần nhưng làm suy yếu kết quả chung. Vì vậy, phân rã luôn đi kèm kiểm tra quan hệ giữa các cấp.
Xác định người chịu trách nhiệm
Mỗi mục tiêu cần một đầu mối chịu trách nhiệm về kết quả, dù quá trình tạo ra kết quả có thể cần nhiều người phối hợp. Chúng tôi xác định người sở hữu mục tiêu ở cấp phù hợp để tránh tình trạng chỉ tiêu tồn tại nhưng không ai thật sự có nghĩa vụ theo đến cùng.
Người chịu trách nhiệm phải có phạm vi quyền và nguồn lực tương xứng với kết quả được giao. Nếu mục tiêu được giao cho một vị trí không thể tác động tới những nguyên nhân chính tạo ra kết quả, việc đánh giá sẽ không phản ánh đúng năng lực quản lý hay thực thi của họ.
Kiểm tra tính khả thi và tính liên kết của mục tiêu
Trước khi chốt, chúng tôi kiểm tra mục tiêu với nguồn lực, thời gian, năng lực hiện có và những phụ thuộc trong kế hoạch. Mục tiêu đủ thách thức nhưng phải có một con đường thực thi có thể hình dung được; nếu không, nó chỉ là mong muốn được viết dưới dạng con số.
Đồng thời, các mục tiêu được kiểm tra theo chiều dọc và chiều ngang. Mục tiêu của cấp dưới phải đóng góp cho cấp trên, còn mục tiêu giữa các phòng ban không nên khiến một bên đạt kết quả bằng cách làm tăng chi phí hoặc cản trở kết quả của bên khác.
Thống nhất và cam kết mục tiêu
Mục tiêu chỉ phát huy tác dụng khi người giao và người nhận cùng hiểu cùng một nội dung. Chúng tôi làm rõ cách đo, mức cần đạt, thời hạn, phạm vi trách nhiệm và những điều kiện quan trọng trước khi mục tiêu được xác nhận.
Cam kết không phải là yêu cầu người thực hiện đồng ý với mọi con số một cách hình thức. Đây là bước để các bên trao đổi những căn cứ, giới hạn và nguồn lực còn thiếu, sau đó thống nhất một mục tiêu mà người chịu trách nhiệm hiểu và chấp nhận theo đuổi.
Bảy hạng mục biến định hướng thành mục tiêu có thể quản lý
Chiến lược thành mục tiêu
Chuyển định hướng và mốc phát triển thành kết quả cần đạt.
Tiêu chí mục tiêu
Xác định bằng gì để biết kết quả đã xuất hiện.
Mức mục tiêu
Chốt mức cần đạt và thời hạn.
Phân rã mục tiêu
Nối mục tiêu doanh nghiệp xuống bộ phận và vị trí.
Người chịu trách nhiệm
Xác định một đầu mối sở hữu kết quả.
Tính khả thi
Kiểm tra nguồn lực, thời gian và liên kết giữa các mục tiêu.
Cam kết mục tiêu
Thống nhất cách đo, điều kiện và trách nhiệm trước khi thực thi.
Một hệ thống mục tiêu tốt tạo ra cùng một định nghĩa về thành công cho cả người quản lý và người thực hiện
Kết quả của thiết lập hệ thống mục tiêu là một cấu trúc từ mục tiêu doanh nghiệp xuống bộ phận và vị trí, trong đó mỗi mục tiêu có tiêu chí, mức cần đạt, thời hạn và người chịu trách nhiệm rõ ràng. Hệ thống này tạo điểm tham chiếu chung cho toàn bộ quá trình thực thi.
Tiếp theo, từng mục tiêu phải được chuyển thành kế hoạch thực thi. Kế hoạch sẽ trả lời cần làm những việc gì, theo trình tự nào, dùng nguồn lực nào và ai chịu trách nhiệm cho từng công việc để mục tiêu không dừng lại ở một con số trên tài liệu.
Mục tiêu không có giá trị vì nó làm tổ chức có thêm chỉ số. Giá trị của nó nằm ở việc biến mong muốn thành một chuẩn đủ rõ để mọi người cùng hướng tới, cùng biết thế nào là hoàn thành và có cùng cơ sở để nhìn lại kết quả sau khi thực thi. Theo phương pháp quản lý của S.O.M Method™, mục tiêu giúp mỗi chặng có một kết quả rõ để mọi người cùng biết mình đang hướng tới đâu và sau này có cơ sở nhìn lại.
