VẤN ĐỀ GIẢI QUYẾT
Kế hoạch thực thi trả lời cụ thể phải làm gì, khi nào, bằng nguồn lực nào và ai chịu trách nhiệm
Sau khi mục tiêu đã rõ, người quản lý vẫn chưa thể yêu cầu tổ chức bắt đầu làm ngay. Cần một lớp chuyển đổi từ kết quả mong muốn sang những công việc cụ thể, quan hệ phụ thuộc, thời hạn và nguồn lực. Nếu lớp này thiếu, công việc thường chỉ được phát hiện khi đã phát sinh.
Theo phương pháp quản lý của S.O.M Method™, kế hoạch thực thi không bao gồm toàn bộ công việc quản lý. Lộ trình đã làm rõ các giai đoạn, mục tiêu đã xác định kết quả cần đạt; kế hoạch tập trung vào việc tổ chức các công việc và nguồn lực cần thiết để tạo ra kết quả đó.
Một bản kế hoạch tốt phải đủ rõ để người quản lý nhìn được toàn cảnh nhưng vẫn đủ thực tế để dùng hằng ngày. Nó giúp giảm bỏ sót, làm rõ ai làm gì và nhận diện trước các điểm phụ thuộc hoặc rủi ro có thể làm chuỗi công việc bị gián đoạn.
Bảy hạng mục biến mục tiêu thành kế hoạch thực thi
Công việc
Phân rã mục tiêu thành những việc đủ rõ để giao và theo dõi.
Phụ thuộc
Xác định việc nào phải đi trước và phần nào có thể chạy song song.
Thời hạn
Gắn công việc với hạn và mốc tiến độ có cơ sở.
Nguồn lực
Phân bổ người, ngân sách, công cụ, dữ liệu và công nghệ cần thiết.
Trách nhiệm
Chỉ định một đầu mối sở hữu từng công việc.
Rủi ro
Nhận diện điểm có thể làm kế hoạch lệch và chuẩn bị phương án dự phòng.
Chuẩn theo dõi
Đưa kế hoạch vào cấu trúc có thể cập nhật và dùng chung.
HẠNG MỤC TƯ VẤN & TRIỂN KHAI
Các hạng mục trong xây dựng kế hoạch thực thi
Chúng tôi phân rã mục tiêu thành công việc, sắp xếp trình tự và phụ thuộc, gắn thời hạn, nguồn lực và người chịu trách nhiệm, sau đó nhận diện rủi ro và chuẩn hoá thành một cấu trúc có thể theo dõi trong suốt quá trình thực thi.
Phân rã mục tiêu thành các công việc
Chúng tôi đi từ từng mục tiêu để xác định những nhóm việc và tác vụ cần được thực hiện mới có khả năng tạo ra kết quả đó. Phân rã phải đủ sâu để người thực hiện hiểu việc mình cần làm, nhưng không biến kế hoạch thành một danh sách thao tác nhỏ tới mức khó quản lý.
Mỗi công việc được kiểm tra lại với mục tiêu để bảo đảm có lý do tồn tại. Việc không đóng góp cho mục tiêu cần được loại bỏ hoặc tách sang phạm vi khác, còn những nguyên nhân quan trọng chưa có công việc tương ứng phải được bổ sung trước khi triển khai.
Xác định trình tự và phụ thuộc công việc
Không phải mọi việc có thể bắt đầu cùng lúc. Chúng tôi xác định việc nào phải có trước, đầu ra nào là đầu vào cho việc khác, điểm nào có thể chạy song song và điểm nào phải chờ một điều kiện được hoàn thành.
Quan hệ phụ thuộc giúp người quản lý nhìn thấy những điểm có khả năng làm cả kế hoạch bị chậm. Khi một công việc nằm trên chuỗi quan trọng, việc theo dõi nó cần chặt hơn vì sai lệch ở đây có thể kéo theo nhiều công việc phía sau.
Xác định thời hạn và mốc tiến độ
Mỗi công việc được gắn thời hạn phù hợp với mục tiêu cuối và quan hệ phụ thuộc. Chúng tôi xác định cả mốc trung gian để người quản lý không phải chờ tới hạn cuối mới biết kế hoạch đang đi chậm.
Thời hạn phải dựa trên khối lượng việc, năng lực và nguồn lực thực tế. Kéo ngắn thời gian bằng mệnh lệnh không làm cho công việc tự nhanh hơn. Nếu tiến độ yêu cầu cao hơn khả năng hiện tại, kế hoạch phải chỉ ra cần thay đổi nguồn lực, trình tự hoặc phương pháp nào.
Phân bổ nguồn lực
Chúng tôi xác định con người, ngân sách, công cụ, dữ liệu, công nghệ và những điều kiện cần thiết cho từng nhóm việc. Nguồn lực được ưu tiên cho những công việc có ảnh hưởng lớn tới mục tiêu hoặc đang nằm trên các điểm phụ thuộc quan trọng.
Phân bổ không chỉ là ghi một con số ngân sách. Người quản lý cần biết nguồn lực nào đang bị dùng đồng thời cho nhiều việc, thời điểm nào có nguy cơ thiếu và phần nào có thể thuê ngoài hoặc phối hợp để tránh làm kế hoạch tốt trên giấy nhưng không thể chạy trong thực tế.
Phân công người chịu trách nhiệm
Mỗi công việc cần một đầu mối chịu trách nhiệm rõ. Chúng tôi phân công theo vai trò và năng lực phù hợp, đồng thời làm rõ những người tham gia hỗ trợ hoặc phối hợp để tránh tình trạng nhiều người cùng làm nhưng không ai sở hữu kết quả cuối.
Phân công trong kế hoạch là bước chuẩn bị cho giao việc và ủy quyền, không thay thế giao việc. Kế hoạch chỉ xác định ai dự kiến chịu trách nhiệm; bước tiếp theo mới làm rõ nhiệm vụ, quyền hạn, nguồn lực, tiêu chí, cách báo cáo và cam kết thực thi với người đó.
Xác định rủi ro và phương án dự phòng
Chúng tôi nhận diện những sự kiện có khả năng làm công việc không diễn ra như kế hoạch, đặc biệt ở các điểm phụ thuộc, nguồn lực khan hiếm hoặc yếu tố bên ngoài có mức bất định cao. Mỗi rủi ro quan trọng cần được xem xét về khả năng xảy ra và mức ảnh hưởng.
Phương án dự phòng không nhằm dự đoán mọi biến cố. Nó chuẩn bị trước cách phản ứng với những tình huống đủ quan trọng để nếu xảy ra, người quản lý không phải bắt đầu suy nghĩ từ đầu trong lúc tổ chức đang bị gián đoạn.
Chuẩn hoá kế hoạch để theo dõi thực thi
Kế hoạch được chuẩn hoá thành một cấu trúc mà người quản lý và người thực hiện có thể dùng chung để theo dõi công việc, tiến độ, trách nhiệm và trạng thái. Hình thức có thể là bảng, phần mềm hoặc công cụ phù hợp, miễn là phản ánh đúng logic đã thiết kế.
Chuẩn hoá giúp kế hoạch trở thành dữ liệu vận hành thay vì một tài liệu lập xong rồi cất đi. Khi việc nào thay đổi, người quản lý có thể cập nhật đúng vị trí, nhìn thấy ảnh hưởng tới các phần liên quan và dùng chính kế hoạch làm nền cho kiểm tra, báo cáo và đánh giá sau đó.
Bốn quan hệ cần nhìn khi sắp xếp công việc trong kế hoạch
Phải hoàn thành trước
Việc nào cần có trước để công việc khác có thể bắt đầu.
Có thể chạy song song
Phần nào không phụ thuộc trực tiếp và có thể triển khai đồng thời.
Đầu ra làm đầu vào
Kết quả của việc nào trở thành điều kiện hoặc dữ liệu cho việc phía sau.
Mốc tiến độ
Điểm trung gian giúp người quản lý phát hiện chậm trước khi tới hạn cuối.
Kế hoạch có giá trị khi nó trở thành bản điều phối công việc sống, không phải tài liệu được lập một lần
Kết quả của xây dựng kế hoạch thực thi là một hệ công việc có trình tự, thời hạn, nguồn lực, trách nhiệm và dự phòng rõ ràng. Người quản lý nhìn được toàn cảnh, còn người thực hiện có thể hiểu vị trí công việc của mình trong chuỗi chung.
Kế hoạch tiếp tục được chuyển thành những giao việc cụ thể. Ở bước giao việc và ủy quyền, từng người sẽ được làm rõ nhiệm vụ, quyền quyết định, nguồn lực, cách phối hợp, tiêu chí và cơ chế báo cáo để kế hoạch thực sự đi vào hành động.
Điểm cốt lõi của kế hoạch thực thi là loại bỏ khoảng cách giữa một mục tiêu rõ và một chuỗi hành động mơ hồ. Khi công việc, người và nguồn lực đã được đặt vào cùng một cấu trúc, người quản lý có thể tập trung điều phối thay vì liên tục phát hiện việc mới và xử lý sự vụ. Theo phương pháp quản lý của S.O.M Method™, kế hoạch giúp biến mục tiêu thành những việc cụ thể, có người làm, thời gian và nguồn lực rõ ràng.
