Đánh giá kết quả thực hiện
Đánh giá là hoạt động giúp người quản lý xác định kết quả thực tế so với mục tiêu, phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến kết quả và đưa ra nhận định về hiệu quả thực hiện.
Nếu kiểm tra giúp người quản lý biết điều gì đang diễn ra, thì đánh giá giúp trả lời những câu hỏi quan trọng hơn: Kết quả đạt được như thế nào? Vì sao kết quả đó xuất hiện? Những yếu tố nào tạo ra hoặc cản trở kết quả? Và doanh nghiệp cần rút ra điều gì từ những kết quả đã thực hiện?
Tuy nhiên, trong nhiều doanh nghiệp, việc đánh giá vẫn chủ yếu dừng ở so sánh kết quả thực tế với chỉ tiêu được giao. Khi kết quả không đạt, người quản lý có thể quy trách nhiệm cho người thực hiện mà chưa phân tích đầy đủ nguyên nhân. Khi kết quả vượt mục tiêu, doanh nghiệp có thể ghi nhận thành tích mà chưa xác định được yếu tố nào thực sự tạo ra kết quả đó.
Vấn đề cốt lõi là đánh giá không chỉ để xác định kết quả tốt hay chưa tốt, mà phải giải thích được kết quả và cung cấp cơ sở cho các quyết định quản lý tiếp theo.
Đánh giá kết quả nhưng không phân tích dữ liệu
Một sai lầm phổ biến là đánh giá dựa trên một vài chỉ tiêu tổng hợp hoặc nhận định chủ quan mà không phân tích dữ liệu đủ sâu.
Chẳng hạn, doanh thu tháng này giảm 15% so với tháng trước. Con số đó cho biết kết quả đã thay đổi nhưng chưa giải thích được nguyên nhân. Doanh thu có thể giảm do lượng khách hàng tiềm năng giảm, tỷ lệ chuyển đổi thấp hơn, giá trị đơn hàng giảm hoặc khả năng cung ứng bị hạn chế.
Nếu chỉ nhìn vào kết quả tổng thể, người quản lý khó xác định vấn đề nằm ở đâu và nên can thiệp vào hoạt động nào.
Phân tích dữ liệu cần đi từ chỉ tiêu tổng hợp đến những yếu tố cấu thành kết quả, so sánh theo thời gian, bộ phận, sản phẩm hoặc nhóm khách hàng khi phù hợp. Mục đích không phải là tạo ra thật nhiều báo cáo, mà là sử dụng dữ liệu để làm rõ bản chất của kết quả.
Không phân biệt được biểu hiện và nguyên nhân
Khi kết quả không đạt, người quản lý thường nhìn thấy những biểu hiện dễ nhận biết như doanh thu giảm, chi phí tăng, tiến độ chậm hoặc tỷ lệ lỗi cao. Tuy nhiên, biểu hiện của vấn đề không nhất thiết là nguyên nhân trực tiếp, càng không phải lúc nào cũng là nguyên nhân gốc rễ.
Ví dụ, tiến độ giao hàng chậm có thể bị quy cho nhân viên vận hành thiếu trách nhiệm. Nhưng khi phân tích sâu hơn, nguyên nhân có thể nằm ở kế hoạch sản xuất không sát thực tế, quy trình phê duyệt kéo dài, thông tin giữa các bộ phận không đồng bộ hoặc nguồn cung nguyên vật liệu không ổn định.
Nếu chỉ xử lý biểu hiện, doanh nghiệp có thể yêu cầu nhân sự làm việc nhanh hơn hoặc tăng cường giám sát mà không giải quyết được vấn đề thực sự. Kết quả có thể cải thiện tạm thời nhưng sai lệch sẽ tiếp tục xuất hiện.
Vì vậy, đánh giá cần phân biệt rõ hiện tượng, nguyên nhân trực tiếp và những điều kiện mang tính hệ thống tạo ra vấn đề.
Kết luận nguyên nhân khi chưa có đủ bằng chứng
Dữ liệu có thể cho thấy hai yếu tố thay đổi cùng lúc nhưng chưa đủ để kết luận yếu tố này gây ra yếu tố kia.
Chẳng hạn, doanh thu giảm trong cùng thời điểm một nhân viên kinh doanh nghỉ việc. Điều đó chưa đủ để kết luận việc nhân viên nghỉ việc là nguyên nhân chính khiến doanh thu giảm. Kết quả còn có thể chịu ảnh hưởng của nhu cầu thị trường, chất lượng khách hàng tiềm năng, giá bán hoặc các thay đổi trong chính sách kinh doanh.
Trong thực tế, người quản lý dễ bị ảnh hưởng bởi kinh nghiệm cá nhân, ấn tượng gần nhất hoặc những giả định đã hình thành từ trước. Khi đó, dữ liệu có thể bị diễn giải theo hướng củng cố nhận định sẵn có thay vì được sử dụng để kiểm chứng nhận định đó.
Để hạn chế sai lầm này, cần đối chiếu nhiều nguồn thông tin, kiểm tra các giả thuyết cạnh tranh và phân biệt giữa điều đã được dữ liệu xác nhận với điều mới chỉ là giả định. Với những vấn đề phức tạp, có thể cần phân tích sâu hơn hoặc thử nghiệm giải pháp trước khi đưa ra kết luận chắc chắn.
Không phân biệt nguyên nhân chủ quan và khách quan
Kết quả thực hiện thường chịu ảnh hưởng đồng thời của năng lực cá nhân, cách tổ chức công việc, nguồn lực và điều kiện bên ngoài.
Nếu chỉ quy kết kết quả cho người trực tiếp thực hiện, doanh nghiệp có thể bỏ qua những vấn đề thuộc về hệ thống quản lý. Ngược lại, nếu mọi kết quả không đạt đều được giải thích bằng hoàn cảnh khách quan, trách nhiệm cá nhân cũng có thể bị xem nhẹ.
Ví dụ, một bộ phận không đạt mục tiêu do nhu cầu thị trường suy giảm. Tuy nhiên, mức độ ảnh hưởng còn phụ thuộc vào khả năng dự báo, tốc độ phản ứng, chất lượng triển khai và những quyết định của bộ phận đó.
Đánh giá cần xác định những yếu tố nằm trong và ngoài phạm vi kiểm soát của người thực hiện, đồng thời xem xét cách người thực hiện đã phản ứng trước các điều kiện thực tế. Điều này giúp phân định trách nhiệm công bằng hơn và tránh những kết luận đơn giản hóa vấn đề.
Đánh giá kết quả mà không xem xét hiệu quả sử dụng nguồn lực
Hoàn thành mục tiêu chưa chắc đồng nghĩa với việc thực hiện hiệu quả.
Một bộ phận có thể đạt doanh thu kế hoạch nhưng phải sử dụng ngân sách vượt mức. Một dự án có thể hoàn thành đúng thời hạn nhưng tiêu tốn quá nhiều nhân sự. Một dây chuyền có thể tăng sản lượng nhưng tỷ lệ sản phẩm lỗi cũng tăng theo.
Nếu chỉ đánh giá kết quả đầu ra, người quản lý có thể bỏ qua chi phí phải bỏ ra để tạo ra kết quả đó cũng như những hệ quả phát sinh trong quá trình thực hiện.
Do đó, tùy tính chất hoạt động, đánh giá cần xem xét đồng thời kết quả đạt được, nguồn lực đã sử dụng và những tiêu chuẩn quan trọng về chất lượng, chi phí, thời gian hoặc rủi ro. Mục tiêu là xác định không chỉ doanh nghiệp đã đạt được gì, mà còn đạt được kết quả đó với mức độ hiệu quả như thế nào.
Không chuyển kết quả đánh giá thành bài học quản lý
Một cuộc đánh giá có thể xác định chính xác kết quả và nguyên nhân nhưng vẫn chưa tạo ra giá trị nếu những phát hiện đó không được sử dụng để cải thiện hoạt động.
Các báo cáo được hoàn thành, các cuộc họp được tổ chức và những vấn đề được ghi nhận, nhưng kỳ sau doanh nghiệp vẫn lặp lại những sai lầm cũ. Nguyên nhân có thể là không xác định được hành động cần thay đổi, không phân công người chịu trách nhiệm hoặc không theo dõi việc thực hiện các kết luận sau đánh giá.
Đánh giá cần tạo ra đầu vào cho các quyết định tiếp theo: điều chỉnh mục tiêu, thay đổi kế hoạch, bổ sung nguồn lực, cải thiện quy trình, phát triển năng lực hoặc sửa đổi cơ chế quản lý.
Đối với những vấn đề có tính lặp lại, doanh nghiệp cần xem xét liệu nguyên nhân nằm ở cách thực hiện của cá nhân hay ở những quy định, quy trình và điều kiện vận hành đang tạo ra vấn đề. Chỉ khi những phát hiện được chuyển hóa thành thay đổi cụ thể, hoạt động đánh giá mới góp phần nâng cao hiệu quả quản lý.
Đánh giá cần trả lời được ba câu hỏi
Để hoạt động đánh giá không dừng lại ở việc tổng kết thành tích, người quản lý cần tổ chức quá trình đánh giá theo ba câu hỏi cốt lõi:
- Kết quả như thế nào? So sánh kết quả thực tế với mục tiêu, kế hoạch và các tiêu chuẩn đã xác định.
- Vì sao có kết quả đó? Phân tích dữ liệu, xác định yếu tố ảnh hưởng, kiểm chứng nguyên nhân và đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực.
- Cần rút ra điều gì? Xác định những vấn đề cần xử lý, những cách làm cần duy trì và những thay đổi cần thực hiện trong kỳ tiếp theo.
Ba câu hỏi này tạo ra sự khác biệt giữa việc báo cáo kết quả và việc đánh giá phục vụ quản lý.
Một hệ thống đánh giá hiệu quả không nhất thiết phải sử dụng những mô hình phân tích phức tạp. Điều quan trọng là dữ liệu đủ tin cậy, tiêu chí đánh giá rõ ràng, nguyên nhân được xem xét có căn cứ và kết luận dẫn đến những quyết định phù hợp.
Đánh giá là cơ sở để cải thiện hiệu quả vận hành
Nếu kiểm tra cung cấp thông tin về tình hình thực hiện, đánh giá giúp người quản lý hiểu được ý nghĩa của thông tin đó. Kết quả đánh giá là căn cứ để xác định vấn đề cần ưu tiên, điều chỉnh cách thực hiện và nâng cao chất lượng các quyết định quản lý.
Doanh nghiệp không thể cải thiện bền vững nếu chỉ biết kết quả đang tốt hay xấu mà không hiểu vì sao. Cũng không thể quản lý hiệu quả nếu mọi sai lệch đều được xử lý bằng cách tăng áp lực lên người thực hiện mà không xem xét nguyên nhân thuộc về hệ thống.
Năng lực đánh giá của người quản lý nằm ở khả năng chuyển dữ liệu thành nhận định có căn cứ, chuyển nhận định thành quyết định và chuyển quyết định thành cải thiện thực tế.
