VẤN ĐỀ GIẢI QUYẾT
Chiến lược nguồn nhân lực chuẩn bị nguồn người trước khi nhu cầu nhân sự trở thành điểm nghẽn
Theo phương pháp hoạch định chiến lược của S.O.M Method™, bài toán nhân lực phải được nhìn từ nhu cầu của tổ chức: khi doanh nghiệp tăng quy mô, số lượng người cần thiết và yêu cầu về chất lượng nhân sự cũng thay đổi. Nếu chỉ bắt đầu tuyển khi một vị trí đã thiếu người, doanh nghiệp thường rơi vào trạng thái chữa cháy: tuyển từ nguồn dễ tiếp cận nhất, hạ tiêu chuẩn vì áp lực thời gian hoặc đưa một người chưa phù hợp vào vị trí chỉ để công việc không bị trống.
Trong cách tiếp cận của Bess & Company, tính chiến lược của nguồn nhân lực bắt đầu từ việc chia nhỏ nhu cầu theo vị trí và cấp độ trong tổ chức. Mỗi vị trí có một loại nguồn nhân lực phù hợp, cách thu hút khác nhau, điều kiện giữ người khác nhau và lộ trình phát triển khác nhau. Vì vậy, chiến lược nguồn nhân lực không thể là một chính sách tuyển dụng hoặc lương thưởng chung áp dụng giống nhau cho toàn công ty.
Bài toán cũng không kết thúc khi tuyển được người. Nguồn nhân lực phải liên tục được sàng lọc về mức phù hợp với văn hóa và chuyên môn, được trả công trên cơ sở đóng góp có thể giải thích, và được phát triển theo những vị trí mà tổ chức thực sự cần trong tương lai. Khi các quyết định này nối với nhau, doanh nghiệp mới xây được một nguồn người có khả năng tái tạo thay vì liên tục phụ thuộc vào tuyển mới từ thị trường.
Bảy quyết định trong chiến lược nguồn nhân lực
Nhu cầu nhân lực
Xác định số lượng và chất lượng nguồn người tổ chức cần.
Vị trí cần chuẩn bị
Xác định cấp độ và vai trò cần có nguồn trước khi trở thành điểm nghẽn.
Nguồn tuyển dụng
Lựa chọn nơi có khả năng cung cấp người phù hợp cho từng loại vị trí.
Phát triển hoặc tuyển ngoài
Quyết định vị trí nào nên nuôi từ nội bộ và vị trí nào cần mở ra thị trường.
Phù hợp nhân sự
Xác định nguyên tắc giữ, phát triển, thuyên chuyển hoặc loại bỏ theo văn hóa và chuyên môn.
Đãi ngộ
Xác định nguyên tắc lương thưởng và giá trị giữ người có cơ sở.
Phát triển nguồn nội bộ
Chuẩn bị người cho vai trò tiếp theo bằng lộ trình và đào tạo gắn vị trí.
HẠNG MỤC TƯ VẤN & TRIỂN KHAI
Các quyết định trong hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
Chúng tôi đi từ nhu cầu nhân lực của tổ chức xuống từng cấp và từng vị trí, sau đó xác định nguồn nào nên được chuẩn bị cho từng nhóm. Với những người đã gia nhập, chiến lược tiếp tục giải quyết bài toán phù hợp, giữ người, trả công và phát triển để nguồn nội bộ dần trở thành một phần quan trọng của nguồn tuyển cho các vị trí cao hơn.
Xác định nhu cầu số lượng và chất lượng nhân lực
Chúng tôi bắt đầu bằng việc làm rõ tổ chức cần bao nhiêu nguồn lực con người để thực hiện khối lượng công việc dự kiến và mức năng lực nào cần có để công việc đạt yêu cầu. Hai yếu tố phải được nhìn cùng nhau: đủ người nhưng năng lực không phù hợp vẫn làm hệ thống yếu, trong khi chỉ có một vài người giỏi nhưng thiếu số lượng sẽ tạo quá tải và phụ thuộc quá mức vào cá nhân.
Nhu cầu này phải bám quy mô, giai đoạn phát triển và cấu trúc công việc của doanh nghiệp, thay vì được ấn định theo một tỷ lệ nhân sự chung. Khi chiến lược kinh doanh thay đổi, số vị trí, cấp quản lý và yêu cầu chuyên môn cũng có thể thay đổi theo. Kết quả của hạng mục này là một nhu cầu nguồn lực đủ rõ để tiếp tục phân bổ xuống từng nhóm vị trí.
Xác định vị trí và cấp độ cần chuẩn bị nguồn
Nguồn nhân lực được chia theo cấu trúc của tổ chức, từ lãnh đạo cao nhất, quản lý cấp trung đến các nhóm thực thi. Chúng tôi sử dụng mô tả công việc, quy trình và yêu cầu của từng vị trí để xác định loại kinh nghiệm, kỹ năng và mức độ hiểu doanh nghiệp cần có. Một vị trí quản lý không thể dùng cùng logic chuẩn bị nguồn với một vị trí thực thi cần bổ sung nhanh.
Việc tách theo cấp độ cũng giúp doanh nghiệp chuẩn bị trước cho những vị trí sẽ xuất hiện khi quy mô tăng lên. Thay vì đợi tới lúc cần một trưởng phòng mới bắt đầu tìm người, công ty có thể nhận diện những vị trí có khả năng thiếu hụt, xác định nguồn tiềm năng và chuẩn bị lộ trình phát triển từ sớm.
Lựa chọn và ưu tiên nguồn tuyển dụng
Bốn nhóm nguồn căn bản gồm thị trường lao động, nhân sự đang làm ở doanh nghiệp cùng ngành hoặc đối thủ, nguồn nội bộ và nguồn từ các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo. Chúng tôi không xếp một thứ tự duy nhất cho mọi vị trí, mà xác định ưu tiên theo cấp độ và tính chất công việc.
Với vị trí lãnh đạo và quản lý, nguồn nội bộ thường được ưu tiên cao vì những người này đã có dữ liệu thực tế về doanh nghiệp, hiểu văn hóa và có quá trình được kiểm chứng. Với nhóm thực thi cần bổ sung nhanh, thị trường lao động có thể cung cấp người làm được việc ngay. Song song với đó, doanh nghiệp có thể xây nguồn thực tập sinh và nguồn từ trường đào tạo để tạo một dòng nhân sự mới có thể được sàng lọc và phát triển theo nhu cầu riêng của tổ chức.
Quyết định phát triển nội bộ hay tuyển từ bên ngoài
Sau khi xác định các nguồn có thể sử dụng, chúng tôi làm rõ vị trí nào nên được nuôi từ bên trong và vị trí nào cần mở ra thị trường bên ngoài. Phát triển nội bộ phù hợp khi mức độ hiểu doanh nghiệp, độ tin cậy và khả năng kế thừa có vai trò lớn; tuyển bên ngoài cần thiết khi tổ chức thiếu một chuyên môn, kinh nghiệm hoặc số lượng mà nguồn hiện có chưa thể đáp ứng đúng thời điểm.
Hai hướng không loại trừ nhau. Doanh nghiệp có thể dùng tuyển ngoài để giải quyết nhu cầu trước mắt đồng thời xây nguồn nội bộ cho những vị trí sẽ cần trong tương lai. Điều quan trọng là mỗi lựa chọn phải gắn với một vị trí cụ thể, thay vì biến thành nguyên tắc chung kiểu luôn ưu tiên người cũ hoặc luôn tuyển người đã có kinh nghiệm.
Xác định chiến lược giữ và lọc nhân sự
Không phải mọi người đã tuyển vào đều nên được giữ lại, và giữ người giỏi cũng không thể chỉ dựa vào việc tăng lương. Chúng tôi xem xét hai tầng phù hợp chính. Tầng thứ nhất là văn hóa và những nguyên tắc tối thiểu của tổ chức, nơi các vấn đề về đạo đức và cách hành xử có trọng số rất lớn. Tầng thứ hai là chuyên môn, nơi doanh nghiệp đánh giá người đó có đúng vị trí và có khả năng phát triển hay không.
Từ hai lớp đánh giá này, quyết định có thể khác nhau: giữ và bồi dưỡng người vừa phù hợp văn hóa vừa có năng lực; thuyên chuyển hoặc đào tạo thêm người có thái độ phù hợp nhưng chưa đúng chuyên môn; và loại bỏ những trường hợp vi phạm nền tảng văn hóa hoặc không còn khả năng phù hợp. Việc giữ và lọc vì thế là một quá trình làm cho nguồn nhân lực ngày càng khớp hơn với tổ chức, không phải một mục tiêu giữ tỷ lệ nghỉ việc thấp bằng mọi giá.
Xác định nguyên tắc lương thưởng và đãi ngộ
Lương thưởng cần có cơ sở đủ rõ để cả doanh nghiệp và người lao động hiểu vì sao một mức đãi ngộ được hình thành. Chúng tôi ưu tiên quy đổi đóng góp của nhân sự về giá trị công việc hoặc sản phẩm họ tạo ra; khi không thể đo trực tiếp, doanh nghiệp có thể sử dụng thêm các tiêu chí liên quan đến vị trí, thời gian, chuyên môn, đóng góp văn hóa hoặc những giá trị cụ thể khác.
Mục tiêu là giảm tình trạng người đóng góp nhiều nhận ít trong khi người đóng góp ít lại được trả cao chỉ vì khả năng đàm phán hoặc lịch sử lương. Tuy nhiên, tiền không phải yếu tố duy nhất giữ người. Lương thưởng, văn hóa và cơ hội phát triển chuyên môn là ba nhóm giá trị quan trọng ảnh hưởng đến quyết định một người có muốn tiếp tục ở lại tổ chức hay không.
Xác định định hướng phát triển nguồn nhân lực nội bộ
Phát triển nhân sự phải gắn với một hướng đi cụ thể. Chúng tôi xác định người nào đang được chuẩn bị cho vị trí nào, khoảng cách năng lực còn thiếu là gì và chương trình đào tạo nào thực sự cần thiết để họ đảm nhận được vai trò tiếp theo. Đào tạo tách khỏi lộ trình bổ nhiệm thường tạo nhiều hoạt động học nhưng không tạo ra một nguồn nhân lực kế cận rõ ràng.
Đào tạo được phân biệt theo ba thời điểm: trước khi làm việc, trong khi làm và sau khi đã có kết quả đánh giá. Ba thời điểm giải quyết ba nhu cầu khác nhau: chuẩn bị nền tảng, hỗ trợ vấn đề phát sinh ngay trong công việc và phát triển người dựa trên điểm mạnh, điểm yếu đã quan sát được. Khi người có kinh nghiệm tiếp tục đào tạo lại cho lớp phía sau, tổ chức dần hình thành khả năng tự tái tạo nguồn nội bộ thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào đào tạo bên ngoài.
Bốn nguồn nhân lực cần được ưu tiên theo từng vị trí
Thị trường lao động
Phù hợp khi cần bổ sung người có thể tham gia nhanh từ thị trường rộng.
Doanh nghiệp cùng ngành
Cung cấp nguồn đã có kinh nghiệm gần với công việc và bối cảnh cạnh tranh.
Nguồn nội bộ
Có dữ liệu thực tế về năng lực, văn hóa và khả năng kế thừa.
Cơ sở đào tạo
Tạo nguồn dài hạn có thể được sàng lọc và phát triển theo nhu cầu riêng.
Biến nguồn nhân lực từ nhu cầu tuyển người thành một dòng kế cận có thể chuẩn bị
Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp biết trước mình cần loại người nào, ở vị trí nào, nên tìm họ từ đâu và cần làm gì sau khi họ gia nhập. Từ đó, tuyển dụng, hành chính nhân sự và đào tạo không còn là ba nhóm việc rời nhau mà cùng phục vụ một bài toán nguồn: đưa người phù hợp vào, nhận diện ai nên ở lại và phát triển những người có khả năng đảm nhận vai trò lớn hơn.
Định hướng nguồn nhân lực này tạo cơ sở để các phần việc phát triển nguồn nhân lực phía sau xây khung năng lực, quy trình tuyển chọn, cơ chế hội nhập, đánh giá, đào tạo và lộ trình nghề nghiệp chi tiết. Những hệ thống đó chỉ có giá trị khi chúng bám đúng nhóm vị trí và nguồn nhân lực mà chiến lược đã xác định.
Doanh nghiệp chỉ thực sự có chiến lược nguồn nhân lực khi câu hỏi “lấy người ở đâu” được trả lời trước lúc vị trí trở nên cấp bách, và câu hỏi “phát triển ai cho vị trí nào” được trả lời trước lúc tổ chức thiếu người kế cận. Khi nguồn tuyển bên ngoài và nguồn phát triển nội bộ được chuẩn bị song song, tăng trưởng nhân sự không còn phụ thuộc hoàn toàn vào những đợt tuyển dụng chữa cháy. Theo phương pháp hoạch định chiến lược của S.O.M Method™, chiến lược nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chuẩn bị trước mình cần người nào, lấy người ở đâu và phát triển ai, để việc tuyển, bố trí và quản lý con người phía sau cùng đi theo một hướng.
