VẤN ĐỀ GIẢI QUYẾT
Chiến lược cấp công ty xác định hướng phát triển và mở rộng của toàn doanh nghiệp
Hoạch định chiến lược cấp công ty giải quyết những lựa chọn ở cấp cao nhất của doanh nghiệp. Nếu chiến lược kinh doanh tập trung vào việc một đơn vị kinh doanh sẽ phục vụ khách hàng nào và cạnh tranh như thế nào, thì chiến lược cấp công ty trả lời câu hỏi rộng hơn: doanh nghiệp sẽ phát triển theo hướng nào, đầu tư vào đâu và mở rộng thành một công ty như thế nào trong tương lai.
Công việc này thường cần được thực hiện khi doanh nghiệp bắt đầu kinh doanh và phải lựa chọn hướng đi đầu tiên; khi công ty đã đạt tới một giai đoạn nhất định và muốn mở rộng sang ngành, thị trường hoặc hoạt động kinh doanh mới; hoặc khi hướng phát triển hiện tại không còn tạo ra kết quả phù hợp và doanh nghiệp cần hoạch định lại. Trong cả ba trường hợp, người chủ đều phải quay lại những quyết định nền tảng về nơi công ty nên đầu tư và con đường phát triển tiếp theo.
Theo phương pháp hoạch định chiến lược của S.O.M Method™, người chủ bắt đầu bằng việc xác định hướng đi trước khi xây bộ máy và đưa tổ chức vào vận hành. Ở cấp công ty, chúng tôi nhìn bài toán này như một bài toán đầu tư: doanh nghiệp không chỉ tìm cơ hội tạo lợi nhuận, mà còn xem mỗi quyết định đầu tư có giúp công ty tích lũy thêm năng lực và lợi thế cạnh tranh hay không. Nếu liên tục tham gia những cơ hội riêng lẻ mà không có một hướng phát triển chung, doanh nghiệp có thể mở thêm nhiều hoạt động nhưng chúng không bổ trợ cho nhau và nguồn lực ngày càng bị phân tán.
Vì vậy, lựa chọn ngành, thị trường và mô hình kinh doanh chưa phải điểm kết thúc của hoạch định chiến lược cấp công ty. Sau khi xác định được những nơi đáng đầu tư, doanh nghiệp còn phải làm rõ lợi thế nào cần được tích lũy làm nền tảng, nên mở rộng theo hướng nào và nên sử dụng cách thức nào để hình thành thêm các đơn vị kinh doanh mà vẫn củng cố sức cạnh tranh của toàn công ty. Đây cũng là phần việc thể hiện rõ tư duy của người chủ, thay vì chỉ tập trung tối ưu một hoạt động kinh doanh đang có.
Năm nhóm thông tin để đánh giá một lựa chọn chiến lược
Khách hàng
Nhu cầu, quy mô, xu hướng và hành vi
Đối thủ
Mức cạnh tranh và khoảng trống thị trường
Nguồn lực
Tiền, kinh nghiệm, tri thức và năng lực
Đối tác
Năng lực bên ngoài và quan hệ hợp tác
Môi trường
Công nghệ, chính sách, kinh tế và xã hội
HẠNG MỤC TƯ VẤN & TRIỂN KHAI
Các hạng mục trong hoạch định chiến lược cấp công ty
Chúng tôi đi từ việc làm rõ trạng thái công ty muốn hướng tới, mở rộng tập cơ hội có thể lựa chọn, nghiên cứu và đánh giá từng phương án, đến quyết định nơi cần đầu tư, hướng cần mở rộng và nguồn lực cần ưu tiên. Logic này giúp doanh nghiệp không chọn hướng phát triển chỉ dựa trên sở thích, kinh nghiệm hiện có hoặc một cơ hội trước mắt, mà đặt quyết định trong toàn bộ bối cảnh thị trường và năng lực của công ty.
Xác định tầm nhìn cấp công ty
Chúng tôi làm rõ doanh nghiệp muốn trở thành một công ty như thế nào trong tương lai, bao gồm những lĩnh vực muốn tham gia, phạm vi thị trường muốn phát triển, quy mô mong muốn và hình dạng tổng thể của công ty khi các đơn vị kinh doanh mới được hình thành theo thời gian.
Tầm nhìn cấp công ty không chỉ là một tuyên bố về mong muốn. Nó tạo ra điểm định hướng để đánh giá các lựa chọn phía sau. Một cơ hội có thể hấp dẫn nếu nhìn riêng lẻ nhưng vẫn không phù hợp nếu không giúp doanh nghiệp tiến gần hơn tới trạng thái muốn xây dựng hoặc không đóng góp vào lợi thế mà công ty cần tích lũy lâu dài.
Phân loại các cơ hội phát triển
Trước khi lựa chọn, chúng tôi xác định và phân loại những cơ hội mà doanh nghiệp có thể cân nhắc. Các phương án có thể khác nhau về ngành, mô hình kinh doanh, mắt xích trong chuỗi giá trị, khu vực địa lý hoặc những hướng mở rộng có khả năng tận dụng khách hàng và năng lực mà doanh nghiệp đã có.
Việc phân loại có hai ý nghĩa. Trước hết, nó giúp doanh nghiệp không khóa quyết định quá sớm vào một phương án đã được người chủ yêu thích từ đầu. Đồng thời, mỗi lựa chọn được khoanh vùng đủ rõ để doanh nghiệp biết phải thu thập dữ liệu nào, đối thủ nào cần nghiên cứu, nhóm khách hàng nào có liên quan và các điều kiện của thị trường cần được đánh giá ra sao. Trong phương pháp của Bess & Company, tư duy phân loại là nền tảng quan trọng để quá trình lựa chọn phía sau có thể diễn ra khách quan và có hệ thống.
Nghiên cứu và đánh giá từng lựa chọn
Với từng cơ hội, chúng tôi nghiên cứu những điều kiện quyết định việc doanh nghiệp có nên tham gia và có khả năng thực hiện hay không. Việc đánh giá tập trung vào năm nhóm thông tin chính: khách hàng, đối thủ, nguồn lực doanh nghiệp, đối tác và môi trường bên ngoài. Trong đó, khách hàng và đối thủ được đặt gần nhất với quyết định vì chúng phản ánh trực tiếp cơ hội thị trường và mức độ cạnh tranh mà doanh nghiệp phải đối mặt.
Mục tiêu không chỉ là mô tả một ngành hoặc thị trường hấp dẫn đến đâu. Quan trọng hơn, doanh nghiệp phải biết nếu lựa chọn phương án đó thì sẽ gặp những rào cản nào và có giải pháp đủ khả thi để vượt qua hay không. Khi một cơ hội đòi hỏi những điều kiện mà doanh nghiệp không thể tự có hoặc bổ sung thông qua đối tác, phương án đó cần được hạ mức ưu tiên. Ngược lại, khi các thách thức đã được nhìn rõ và có cách giải quyết phù hợp, quyết định đầu tư trở nên chủ động hơn.
Với những quyết định còn thiếu dữ liệu thực tế, đặc biệt ở doanh nghiệp vừa và nhỏ, chúng tôi không mặc định phải chờ đến khi có một bộ nghiên cứu hoàn hảo. Dữ liệu thứ cấp có thể được sử dụng để hình thành một số phương án ban đầu, sau đó những giả định quan trọng được tiếp tục kiểm chứng bằng phản hồi thị trường hoặc thử nghiệm ở quy mô phù hợp trước khi doanh nghiệp cam kết nguồn lực lớn hơn.
Lựa chọn ngành, thị trường và mô hình kinh doanh ưu tiên
Sau khi các phương án đã được nghiên cứu, chúng tôi đặt chúng cạnh nhau để xác định nơi doanh nghiệp nên tập trung nguồn lực. Việc lựa chọn không dựa riêng vào quy mô thị trường, sở thích của người chủ hay những nguồn lực doanh nghiệp đang có, mà xem xét đồng thời cơ hội từ khách hàng, sức ép cạnh tranh, khả năng của doanh nghiệp, năng lực có thể bổ sung qua đối tác và những điều kiện của môi trường.
Kết quả không nhất thiết chỉ có một lựa chọn duy nhất. Các cơ hội có thể được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên để doanh nghiệp biết đâu là hướng cần đầu tư trước, đâu là hướng nên chuẩn bị cho giai đoạn sau và đâu là lựa chọn chưa phù hợp. Cách xếp thứ tự này đặc biệt quan trọng vì chiến lược cấp công ty không chỉ quyết định một hoạt động kinh doanh hiện tại mà còn phải tạo ra con đường phát triển của cả danh mục đơn vị kinh doanh trong tương lai.
Xác định quy mô, giai đoạn và danh mục đơn vị kinh doanh
Khi các hướng đầu tư ưu tiên đã rõ, chúng tôi cụ thể hóa chúng thành hình dạng phát triển của công ty. Doanh nghiệp xác định mình muốn đạt tới quy mô nào, cần đi qua những giai đoạn nào và những đơn vị kinh doanh nào nên được hình thành trong từng giai đoạn để thực hiện hướng phát triển đã lựa chọn.
Nhờ đó, mỗi dự án mới không được nhìn như một cơ hội đứng riêng. Một đơn vị kinh doanh mới cần được xem xét trong quan hệ với những gì công ty đang có: nó bổ sung thêm khách hàng nào, năng lực nào, vị trí nào trong chuỗi giá trị hoặc lợi thế nào cho toàn doanh nghiệp. Đây là điểm khác biệt quan trọng giữa tư duy của người chủ công ty với tư duy của người đang trực tiếp vận hành một đơn vị kinh doanh.
Theo phương pháp của Bess & Company, ở cấp này người chủ cần nhìn doanh nghiệp và các đơn vị kinh doanh như những thứ phải được xây dựng, nhân rộng và kết nối, thay vì chỉ tập trung vào sản phẩm hoặc công việc vận hành hằng ngày của một đơn vị hiện tại.
Hoạch định hướng và cách thức mở rộng
Đây là một trong những quyết định trung tâm của chiến lược cấp công ty. Sau khi xác định được nơi nên đầu tư và lợi thế cần tích lũy, chúng tôi hoạch định doanh nghiệp nên mở rộng theo hướng nào để quy mô tăng lên nhưng nguồn lực và lợi thế cạnh tranh không bị loãng đi.
Một hướng là mở rộng theo chuỗi giá trị, khi doanh nghiệp tiếp tục tham gia thêm những mắt xích liên quan trong cùng một ngành để tăng khả năng kiểm soát hoặc củng cố lợi thế đã có. Một hướng khác là giữ một năng lực hoặc mắt xích mà doanh nghiệp làm tốt rồi mở rộng sang nhiều khu vực địa lý. Doanh nghiệp cũng có thể dựa trên một tệp khách hàng đã hiểu rõ để phát triển thêm những hoạt động kinh doanh khác phục vụ chính nhóm khách hàng đó. Khi nguồn lực và năng lực quản trị đủ lớn, các hướng này có thể được kết hợp.
Điểm quan trọng là mở rộng không đồng nghĩa với việc đơn giản bổ sung thêm nhiều ngành hoặc nhiều đơn vị kinh doanh. Hướng mở rộng phải giúp doanh nghiệp tiếp tục tích lũy lợi thế đã lựa chọn. Nếu mỗi hoạt động mới sử dụng một nhóm năng lực hoàn toàn khác, phục vụ những thị trường không liên quan và không tạo ra giá trị bổ trợ cho các hoạt động hiện có, công ty có thể lớn hơn về quy mô nhưng đồng thời trở nên khó quản trị và phân tán nguồn lực hơn.
Sau khi xác định hướng mở rộng, chúng tôi tiếp tục lựa chọn cách thức thực hiện. Doanh nghiệp có thể tự xây dựng một đơn vị kinh doanh mới, hợp tác với một doanh nghiệp đã có năng lực phù hợp, thành lập liên doanh, mua lại hoặc sáp nhập khi đó là con đường hiệu quả hơn.
Cách thức không được quyết định chỉ bằng một tiêu chí như tốc độ hay lượng vốn hiện có. Quyết định phải quay lại điều kiện thực tế của từng cơ hội. Nếu thị trường đã có một đối tác sở hữu đúng năng lực mà doanh nghiệp đang thiếu, hợp tác có thể hợp lý hơn việc tự xây dựng từ đầu. Ngược lại, nếu một mắt xích quan trọng chưa có đối tác phù hợp nhưng cần thiết cho hướng phát triển đã chọn, doanh nghiệp có thể phải chủ động đầu tư để hình thành năng lực đó.
Phân bổ và rà soát lại nguồn lực
Những lựa chọn chiến lược cuối cùng phải được phản ánh vào cách doanh nghiệp sử dụng vốn, con người, thời gian quản lý và các năng lực cần xây dựng. Chúng tôi giúp doanh nghiệp xác định hoạt động nào cần được đầu tư trước, hoạt động nào có thể triển khai sau và những phần việc nào không còn nên tiếp tục nhận nguồn lực.
Việc phân bổ này nhằm tránh tình trạng mọi đơn vị kinh doanh đều được duy trì hoặc đầu tư theo quán tính. Khi công ty đã xác định rõ hướng phát triển, nguồn lực cần được tập trung vào những hoạt động có khả năng đóng góp trực tiếp cho hướng đó và cho lợi thế mà doanh nghiệp muốn tích lũy.
Đồng thời, danh mục đầu tư cần được rà soát khi điều kiện thực tế thay đổi. Một đơn vị kinh doanh có thể từng phù hợp nhưng sau đó mất cơ hội do thay đổi từ khách hàng, cạnh tranh, công nghệ hoặc những yếu tố khác của môi trường. Khi đó, doanh nghiệp có thể tái cấu trúc, thu hẹp, bán lại hoặc rút lui để giải phóng nguồn lực cho hướng phát triển có triển vọng hơn. Trong cách tiếp cận của Bess & Company, rút lui không đồng nghĩa với thất bại nếu đó là quyết định có chủ đích nhằm dừng một lựa chọn không còn phù hợp và chuyển nguồn lực sang cơ hội tốt hơn.
Từ tầm nhìn cấp công ty đến lựa chọn chiến lược
Tầm nhìn cấp công ty
Trạng thái muốn hướng tới và lợi thế cần tích lũy
Phân loại cơ hội phát triển
Mở rộng và phân nhóm các hướng đầu tư có thể chọn
Nghiên cứu và đánh giá
Đánh giá từng cơ hội qua năm nhóm thông tin
Lựa chọn chiến lược
Chọn nơi đầu tư, hướng mở rộng và ưu tiên nguồn lực
Từ hướng phát triển của công ty đến chiến lược của từng đơn vị kinh doanh
Hoạch định chiến lược cấp công ty giúp người chủ chuyển từ câu hỏi “làm thế nào để vận hành hoạt động kinh doanh hiện tại tốt hơn?” sang câu hỏi “doanh nghiệp sẽ phát triển về đâu và phải mở rộng như thế nào?”. Kết quả của quá trình này là một hướng phát triển đủ rõ: công ty biết nơi nào nên đầu tư, lợi thế nào cần tích lũy, những đơn vị kinh doanh nào cần hình thành, hướng nào nên được mở rộng và cách thức nào phù hợp để thực hiện.
Khi những quyết định cấp công ty đã rõ, mỗi đơn vị kinh doanh mới có một phạm vi và định hướng đủ cụ thể để tiếp tục hoạch định chiến lược kinh doanh của riêng mình: lựa chọn khách hàng mục tiêu, xác định nhu cầu cần tập trung, tìm giá trị nổi trội và quyết định cách cạnh tranh trên thị trường. Từ đó, các chiến lược chuyên môn về thương hiệu, sản phẩm, sản xuất, phân phối và bán hàng, truyền thông, nguồn nhân lực và tài chính mới tiếp tục cụ thể hóa cách thực hiện trong từng lĩnh vực.
Như vậy, giá trị cuối cùng của hoạch định chiến lược cấp công ty không nằm ở việc tạo ra thêm nhiều phương án phát triển, mà ở việc giúp doanh nghiệp lựa chọn một con đường mở rộng có logic: mỗi quyết định đầu tư mới phải vừa tạo thêm quy mô, vừa tiếp tục tích lũy lợi thế cho toàn công ty. Khi nguyên tắc này được giữ xuyên suốt, các đơn vị kinh doanh mới không hình thành rời rạc mà trở thành những phần nối tiếp của cùng một hướng phát triển. Theo phương pháp hoạch định chiến lược của S.O.M Method™, đây là bước giúp người chủ thống nhất doanh nghiệp sẽ phát triển về đâu trước khi thiết kế bộ máy và tổ chức thực hiện.
