VẤN ĐỀ GIẢI QUYẾT
Chiến lược kinh doanh xác định doanh nghiệp sẽ phục vụ ai và cạnh tranh bằng giá trị nào
Theo phương pháp hoạch định chiến lược của S.O.M Method™, chiến lược kinh doanh cụ thể hóa hướng phát triển cấp công ty thành lựa chọn về khách hàng, nhu cầu và cách cạnh tranh của từng đơn vị kinh doanh. Khi công ty đã xác định ngành, thị trường và đơn vị kinh doanh cần phát triển, câu hỏi tiếp theo là đơn vị kinh doanh đó sẽ tập trung vào nhóm khách hàng nào, đáp ứng nhu cầu nào và tạo chỗ đứng ra sao trong một thị trường đã có những đối thủ khác cùng tham gia.
Trong cách tiếp cận của Bess & Company, cạnh tranh trong kinh doanh không có nghĩa là phải loại bỏ đối thủ. Thị trường được chia sẻ giữa nhiều doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp cần tìm được một nhóm khách hàng và một giá trị mà mình có khả năng phục vụ nổi trội hơn. Vì nguồn lực luôn hữu hạn, chiến lược phải tạo ra sự tập trung: càng phân tán sang nhiều nhóm khách hàng và nhiều giá trị khác nhau, doanh nghiệp càng khó tích lũy một lợi thế đủ rõ để khách hàng lựa chọn.
Vì vậy, trọng tâm của chiến lược kinh doanh là ghép ba quyết định với nhau. Doanh nghiệp phải chọn đúng phân khúc khách hàng, hiểu đúng mục đích và nhu cầu của phân khúc đó, sau đó đặt mình cạnh đối thủ để xác định giá trị nào cần được làm nổi trội. Lựa chọn này tiếp tục được kiểm tra bằng nguồn lực của doanh nghiệp, khả năng bổ sung từ đối tác và những điều kiện của môi trường kinh doanh.
Kết quả cần đạt được không phải là một bản mô tả thị trường dài, mà là một định hướng cạnh tranh đủ rõ để các chuyên môn phía dưới biết phải phục vụ ai và ưu tiên điều gì. Thương hiệu, sản phẩm, sản xuất, phân phối và bán hàng, truyền thông, nguồn nhân lực và tài chính sẽ tiếp tục cụ thể hóa định hướng đó trong phạm vi chuyên môn của mình.
Hai phía phải phù hợp để tạo lợi thế cạnh tranh
THỊ TRƯỜNG VÀ BỐI CẢNH
Khách hàng
Nhóm khách hàng, mục đích và nhu cầu cần ưu tiên
Khoảng trống cạnh tranh
Điểm mạnh của đối thủ và nhu cầu chưa được đáp ứng
Môi trường
Đối tác và các điều kiện bên ngoài hỗ trợ hoặc cản trở
NĂNG LỰC DOANH NGHIỆP
Nguồn lực hiện có
Vốn, con người, kinh nghiệm, công nghệ và quan hệ
Năng lực cần bổ sung
Năng lực còn thiếu cần tự xây hoặc bổ sung qua đối tác
Giới hạn thực thi
Vốn, thời gian và năng lực quản trị
HẠNG MỤC TƯ VẤN & TRIỂN KHAI
Các hạng mục trong hoạch định chiến lược kinh doanh
Chúng tôi bắt đầu bằng việc chia thị trường thành những nhóm khách hàng có khác biệt đủ rõ, sau đó nghiên cứu sâu nhóm khách hàng, đối thủ và các điều kiện liên quan. Từ dữ liệu đó, doanh nghiệp mới lựa chọn phân khúc ưu tiên, xác định giá trị nổi trội và chốt cách cạnh tranh có thể duy trì bằng nguồn lực thực tế.
Phân khúc thị trường và nhu cầu khách hàng
Chúng tôi phân loại thị trường thành những nhóm khách hàng có đặc điểm, mục đích sử dụng hoặc hành vi đủ khác nhau để doanh nghiệp có thể phục vụ theo những cách khác nhau. Tùy ngành, sự khác biệt có thể đến từ độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp, khu vực địa lý, loại hình khách hàng cá nhân hay tổ chức, nhưng các tiêu chí này chỉ có giá trị khi chúng dẫn đến những khác biệt thực sự về cách khách hàng lựa chọn và sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ.
Đi sâu hơn, chúng tôi tách mục đích khỏi nhu cầu. Mục đích mô tả kết quả khách hàng muốn đạt được, còn nhu cầu là những yêu cầu cụ thể đối với giải pháp để đạt kết quả đó. Việc phân khúc vì thế không dừng ở chân dung nhân khẩu học mà phải đi tới một dải mục đích và nhu cầu đủ rõ để doanh nghiệp biết mình có thể tạo giá trị ở đâu.
Nghiên cứu khách hàng mục tiêu
Sau khi hình thành các nhóm khách hàng có thể xem xét, chúng tôi nghiên cứu sâu hành vi, hoàn cảnh sử dụng, mục đích, nhu cầu và những điểm chưa được thỏa mãn của từng nhóm. Thông tin này cần dựa vào thực tế nhiều hơn vào suy đoán của người quản lý, vì cùng một sản phẩm nhưng khách hàng có thể mua vì những mục đích rất khác nhau và từ đó đặt ra những yêu cầu hoàn toàn khác nhau.
Khi dữ liệu sơ cấp còn ít, doanh nghiệp có thể dùng dữ liệu sẵn có để hình thành một số giả thuyết ban đầu rồi kiểm chứng bằng phỏng vấn, quan sát, bán thử hoặc những thử nghiệm phù hợp với mô hình. Phản hồi thực tế giúp xác nhận nhóm khách hàng nào thực sự quan tâm, nhu cầu nào đủ mạnh và giả định nào cần điều chỉnh trước khi doanh nghiệp đầu tư lớn hơn.
Phân tích đối thủ và khoảng trống cạnh tranh
Với từng phân khúc, chúng tôi xác định những đối thủ đang phục vụ cùng nhu cầu và phân tích họ đang làm tốt điều gì, đang tập trung vào giá trị nào và còn để lại khoảng trống nào. Mục tiêu không phải tìm một thị trường hoàn toàn không có đối thủ, mà là hiểu khách hàng đang có những lựa chọn nào và doanh nghiệp cần tạo thêm lý do gì để được lựa chọn.
Khoảng trống cạnh tranh chỉ có ý nghĩa khi gắn với một nhu cầu thật của khách hàng. Một đặc điểm mà đối thủ chưa làm không tự động trở thành cơ hội nếu khách hàng không coi trọng nó. Vì vậy, dữ liệu về khách hàng và dữ liệu về đối thủ phải được đọc cùng nhau để xác định nơi có nhu cầu nhưng mức đáp ứng hiện tại chưa đủ tốt.
Đánh giá đối tác, môi trường và nguồn lực doanh nghiệp
Một cơ hội thị trường hấp dẫn vẫn có thể không phù hợp nếu doanh nghiệp không có cách thực hiện. Chúng tôi đánh giá những nguồn lực hiện có như vốn, con người, kinh nghiệm, công nghệ, tài sản và các mối quan hệ; đồng thời xác định những phần còn thiếu có thể được bổ sung thông qua đối tác hay không. Việc này giúp phân biệt giữa một cơ hội tốt trên thị trường và một cơ hội thực sự khả thi với doanh nghiệp.
Các yếu tố môi trường bên ngoài cũng được xem xét khi chúng có thể làm thay đổi khả năng cạnh tranh, chẳng hạn chính sách, công nghệ, kinh tế hoặc những thay đổi xã hội liên quan đến ngành. Mục tiêu là nhìn đủ các rào cản trước khi lựa chọn, để chiến lược không chỉ đúng ở phía khách hàng mà còn có điều kiện để thực hiện trong bối cảnh thực tế.
Lựa chọn phân khúc ưu tiên
Các phân khúc được đặt cạnh nhau để lựa chọn nơi doanh nghiệp nên tập trung nguồn lực. Chúng tôi xem xét mức độ rõ của nhu cầu, khoảng trống cạnh tranh, khả năng phục vụ của doanh nghiệp, khả năng bổ sung nguồn lực và những rào cản phải vượt qua. Phân khúc ưu tiên không nhất thiết là phân khúc lớn nhất, mà là nơi doanh nghiệp có cơ hội tạo được một vị thế đủ rõ và có thể duy trì.
Quyết định này cũng xác lập ranh giới của việc cạnh tranh. Khi đã chọn một nhóm khách hàng làm trọng tâm, doanh nghiệp biết nhóm nào cần được đầu tư sâu trước và nhóm nào chưa nên theo đuổi. Sự tập trung giúp các quyết định về sản phẩm, thương hiệu, phân phối và truyền thông phía sau không bị kéo theo quá nhiều hướng cùng lúc.
Xác định định vị và giá trị nổi trội
Sau khi chọn phân khúc, chúng tôi xác định doanh nghiệp cần nổi trội ở giá trị nào trong toàn bộ trải nghiệm của khách hàng. Giá trị đó có thể nằm ở sản phẩm, cảm xúc thương hiệu, cách mua, khả năng tiếp cận, dịch vụ hoặc một điểm chạm khác mà khách hàng thực sự coi trọng. Doanh nghiệp không cần vượt trội ở mọi thứ, nhưng phải có ít nhất một điểm đủ rõ để khách hàng nhận ra lý do lựa chọn.
Định vị chỉ trở thành lợi thế cạnh tranh khi doanh nghiệp có năng lực để duy trì giá trị đã chọn. Vì vậy, chúng tôi đối chiếu giá trị muốn nổi trội với nguồn lực và năng lực lõi cần có. Nếu khoảng cách quá lớn, doanh nghiệp phải bổ sung năng lực, tìm đối tác hoặc lựa chọn một định vị khác thay vì giữ một lời hứa không có khả năng thực hiện.
Xác định cách cạnh tranh và các ưu tiên triển khai
Từ phân khúc và định vị đã lựa chọn, chúng tôi làm rõ cách doanh nghiệp sẽ cạnh tranh trong thực tế và những điều kiện cần được ưu tiên xây dựng trước. Trọng tâm ở cấp này là chỉ ra doanh nghiệp cần tập trung vào giá trị nào, năng lực nào phải được củng cố và giả định nào cần kiểm chứng, chứ chưa đi xuống các kỹ thuật chi tiết của từng phòng ban.
Đối với những lựa chọn còn thiếu bằng chứng, doanh nghiệp có thể thử nghiệm ở quy mô phù hợp để kiểm tra phản ứng của khách hàng trước khi mở rộng. Kết quả thử nghiệm được dùng để tinh chỉnh giải pháp nhưng không làm mất đi trục chiến lược đã được xác định. Khi định hướng cạnh tranh đã đủ rõ, các chuyên môn phía dưới mới có cơ sở để tự hoạch định cách thực hiện mà vẫn phục vụ cùng một vị thế trên thị trường.
Bảy hạng mục trong hoạch định chiến lược kinh doanh
Phân khúc thị trường
Phân nhóm khách hàng theo khác biệt về mục đích và nhu cầu
Khách hàng mục tiêu
Nghiên cứu hành vi, hoàn cảnh sử dụng và nhu cầu chưa thỏa mãn
Khoảng trống cạnh tranh
Phân tích đối thủ và nhu cầu chưa được đáp ứng tốt
Nguồn lực doanh nghiệp
Đánh giá nguồn lực, khả năng bổ sung và điều kiện môi trường
Phân khúc ưu tiên
Chọn nơi doanh nghiệp nên tập trung nguồn lực
Định vị cạnh tranh
Chọn giá trị khách hàng coi trọng và doanh nghiệp có thể duy trì
Cách cạnh tranh
Chốt cách cạnh tranh, năng lực cần củng cố và giả định cần kiểm chứng
Từ lựa chọn cạnh tranh đến một hệ chuyên môn cùng phục vụ khách hàng mục tiêu
Hoạch định chiến lược kinh doanh kết thúc khi đơn vị kinh doanh biết rõ mình tập trung vào nhóm khách hàng nào, nhu cầu nào cần được phục vụ, giá trị nào phải làm nổi trội và điều kiện nào cần được xây dựng để duy trì vị thế đó. Đây là khung quyết định để tránh việc mỗi phòng ban tự tối ưu theo một cách hiểu khác nhau về khách hàng và cạnh tranh.
Khi định vị cạnh tranh đã rõ, chiến lược thương hiệu có thể chuyển định vị thành lời hứa và bằng chứng; chiến lược sản phẩm xác định tính năng, chất lượng, giá và lộ trình sản phẩm; các chiến lược sản xuất, phân phối và bán hàng, truyền thông, nguồn nhân lực và tài chính tiếp tục giải quyết những điều kiện chuyên môn cần thiết để định vị được thực hiện trong thực tế.
Giá trị của chiến lược kinh doanh không nằm ở việc mô tả thật nhiều nhóm khách hàng hay tạo ra một danh sách dài các lợi thế có thể có. Giá trị nằm ở việc buộc doanh nghiệp phải chọn: chọn một phân khúc đủ đáng để tập trung, chọn một giá trị đủ quan trọng để làm nổi trội và chọn những năng lực cần ưu tiên để duy trì lựa chọn đó. Khi ba quyết định này nhất quán, nguồn lực của đơn vị kinh doanh mới được dồn về cùng một hướng cạnh tranh. Theo phương pháp hoạch định chiến lược của S.O.M Method™, chiến lược kinh doanh giúp cả doanh nghiệp cùng rõ mình sẽ phục vụ ai, cạnh tranh bằng điều gì và các bộ phận phía sau cần cùng đi theo hướng nào.
